Корпорация без монстров: гибкость как один из компонентов преодоления кризиса

Люди, а не железо

Представьте себе футболиста, который обладает очень высокой скоростью. Подхватывает мяч и несется с ним к воротам соперника.

Быстрое ведение является в футболе крайне важным качеством хорошего игрока. Однако далеко не единственным.

Что от него толку, если футболист потеряет мяч при первом же контакте с соперником, не сумев вовремя сманеврировать и уткнувшись прямо в него?

Что уж говорить о ситуациях, когда важнее не скорость, а правильность реакции. Что толку, если шахматист, выбрав конкретный дебют, резво переставляет фигуры, но никак не реагирует на то, что его противник ответил каким-то нестандартным ходом? Он только быстрее придет к поражению.

К сожалению, это именно то свойство, которым линейно-иерархические структуры обычно похвастать не могут — хотя именно для них способность менять направление движения в зависимости от обстановки исключительно важна.

Если капитан танкера на полном ходу резко поворачивает штурвал и даже дает полный назад, еще долгое время судно несется по волнам по прежнему курсу. И не исключено, что его ожидает встреча с айсбергом или другим судном, как в мореходной практике бывало не раз.

Но танкер объективно не похож на яхту, точно так же, как стартап не похож на транснациональную корпорацию. Его размеры и масса таковы, что придать ему такую же скорость и маневренность невозможно — мешают законы физики.

Как избегать столкновений в бурном и непредсказуемом море?

Но самое важное — порой это бывают плюс-минус одни и те же люди, которые трансформировались за некий период времени под влиянием лидера, обстоятельств или же комбинации этих факторов.

То есть речь идет не о каких-то особенных сотрудниках, обладающих уникальными способностями или знаниями. Все зависит от того, как ими управлять.

Покажу это на примере из собственной практики, сравнив управленческие команды MOL Russia в 2015 и 2020 годах.

Когда я возглавил подразделение MOL в России, передо мной поставили несколько задач. Среди прочего я должен был повысить эффективность и прозрачность работы московского офиса, а также нашего предприятия в Оренбургской и Самарской областях.

Я начал <...> с организационных изменений в Москве.

Параллельно шла масштабная работа с менеджментом принадлежащей MOL компании BaiTex LLC, которая добывает нефть на Байтуганском месторождении.

Нефтяной рынок посылал недвусмысленные сигналы о начале кризиса. Размеры подступающих ценовых колебаний еще не были до конца понятны, но общая тенденция уже прорисовалась: котировки к прежним значениям уже не вернутся.

Они будут, возможно, прыгать туда-сюда, но средневзвешенная результирующая линия будет устойчиво нисходящей.

Необходимость перестройки бизнеса явствовала все сильнее даже без глубокого погружения в анализ.

Он же научил и другим вещам. В частности, тому, что в период турбулентности люди гораздо охотнее принимают жесткие решения, больше склонны к риску и инновациям — у них порой не остается иного выбора.

Но также и тому, что принимать эти решения надо до первых раскатов грома. BaiTex LLC исправно работал по плану, который был утвержден в конце 2014 года, и даже его местами перевыполнял.

Однако потенциал роста добычи не был в полной мере реализован. На возможности по снижению затрат вообще никто не обращал внимания.

И, самое главное, такое положение дел никого не смущало. Цифры, заложенные в план, выдерживались, значит, беспокоиться было не о чем.

Мое предложение менеджменту подумать над ревизией стратегии от 2014 года было встречено с недоумением.

Да, если добыча не продолжит рост, а затраты не будут снижены, то компания, которая только недавно вышла в плюс, снова покажет убытки. Но пока же все хорошо.

Так к чему что-то пересматривать? Тем более документ, который со всех сторон обсужден и утвержден на самом верху?

Все достижения будут перечеркнуты снижением доходности. Надо действовать на опережение, пока мы управляем ситуацией.

Завтра, когда неэфффективное с точки зрения затрат производство окажется в мире с подешевевшей нефтью, уже она будет управлять нами.

Конкретную задачу относительно того, как должен выглядеть новый план, я не ставил. Просто попросил менеджмент изложить видение того, какие действия необходимо предпринять для повышения финансовой отдачи от производства и увеличения добычи.

Документ был у меня через несколько недель. Предложения по добыче выглядели вполне разумно и логично. А вот со снижением издержек все было гораздо хуже.

Коллеги нарисовали всего лишь «косметический ремонт», отказавшись от того, чтобы серьезно подумать над возможностью значительной оптимизации расходов.

При этом мне много раз озвучивался тезис о том, что уже и так урезано все, что только можно. Дальше только по-живому, жирка не осталось.

Однако даже без детального препарирования бюджета было очевидно, что резервов, включая «жирок», осталось еще очень много.

Чтобы это понять, достаточно было потратить пару часов на конкретные очевидные вопросы.

• Какие переговоры о предоставлении скидок или рассрочке платежа были проведены с поставщиками?
• Есть ли возможность сократить капитальные вложения, расставив соответствующие приоритеты?
• Если, электроэнергия составляет самую большую долю в структуре себестоимости, где программа энергоэффективности?

Мы несем серьезные операционные расходы по закачке воды в пласт с целью увеличить нефтеотдачу.

• Эти расходы оправданы или нет? Мы это как-то считали?

И выясняется, что с поставщиками никто не разговаривал, а энергоэффективность и эффективность закачки воды в пласты подтвердить цифрами невозможно.

Просто потому, что подобную аналитическую работу не проводили. Перечисленные направления могли дать огромную экономию.

Но для того, чтобы ими заняться, их сначала надо суметь увидеть. Подобной «оптики» у команды не имелось, и вовсе не потому, что она была неквалифицированной или ленивой.

Вплоть до полного пересмотра старой стратегии, сколь бы блестящей они ни казалась и сколько бы ресурсов в ее разработку ни было вложено.

И в бизнесе способность быстро сориентироваться по ситуации и перестроиться позволяет искусно лавировать с учетом обстоятельств.

Для иерархий это сложнее, чем для «малоэтажных» компаний, но тем не менее необходимо — ведь бизнес и экономика в целом становятся все более изменчивыми.

В 2015 году, когда я пришел в MOL в России, мне пришлось взять ситуацию под прямое управление и, задействуя природные особенности иерархии, в директивном порядке формировать стратегию по урезанию затрат.

Подготовили первую версию программы энергоэффективности. Установили энергоэффективное оборудование. В офисах элементарно стали следить, чтобы выключали свет, уходя.

И ряд других несложных решений. И это без глубокого погружения в процесс. Закачка воды в пласт — а что будет, если данный метод не использовать? Или ограничить? Почему бы не попробовать на каких-то участках? Да, есть возражения, что «все встанет». Возражения бойкие, убедительные.

Пробуем, выясняется, что действительно объемы закачки можно серьезно урезать и тем самым получить экономию и на воде, и на электроэнергии.

При этом снижения добычи не происходит. Значит, закачка была неэффективной. Закупки — еще одно поле для масштабных финансовых маневров.

Мы довольно крупный клиент, какую статью затрат, начиная от канцелярии и заканчивая технологическим оборудованием, ни возьми. И благодаря этому обладаем отличным пространством для торга, которым до этого никто не пользовался.

Мы можем платить не в рассрочку, а вперед, авансом. Почему бы не попросить за это скидку? Если скидку не дают, то можно перейти на рассрочку платежа.

Или, как вариант, предложить долгосрочный договор, укрупненные лоты и благодаря этому получить более выгодные условия.

А оно в свою очередь появилось из чувства самоуспокоенности.

А если крупные тендеры проводить в очной форме с участием высшего руководства и со стороны заказчика, и со стороны контрагентов, то создается реальная конкурентная среда, только за счет которой можно получить дополнительные скидки более чем на 10%.

Сам новый план по оптимизации появился лишь спустя два месяца после того, как такая задача была поставлена.

Еще несколько месяцев ушло на то, чтобы претворить в жизнь намеченные меры и увидеть от них полученную экономию.

Не могу сказать, что было какое-то сопротивление. Скорее, присутствовало непонимание: зачем нужна вся эта экономия, если вроде и так все хорошо?

И даже у самого-самого топ-менеджмента нет никаких вопросов? К чему стараться сейчас, если решать проблемы можно по мере их поступления? Это важный момент.

Обычно считается, что иерархия не обладает гибкостью в силу своей природы — тотальной регламентации и формализации всех процессов, директивного управления и прочих особенностей.

Они не понимают, что можно работать иначе. Это непонимание мне удалось преодолеть.

На новый, теперь уже двойной удар по нефтяному бизнесу, который произошел в 2020 году, команды BaiTex, московского офиса и других подразделений MOL в России и Казахстане отреагировали уже совсем иначе.

И падение цен, и снижение спроса из-за пандемии коронавируса были встречены оперативными и глубоко проработанными мерами.

Мне на стол без какой-либо инициативы с моей стороны легли планы по остановке добычи, сокращению затрат по различным статьям. Они были сделаны на уже совершенно ином, более высоком, качественном уровне.

И притом свежие оригинальные идеи пришли от в общем-то от тех же самых людей, которые смотрели на меня с недоумением и не понимали, чего я хочу, пять лет назад. Как это получилось? Что произошло, что команда стала мыслить гибко?

Девять шагов к подвижности коллективного ума

Я выделил несколько рекомендаций, которые позволяют привить людям пластичность в управленческих вопросах.

Они помогают скинуть тяжелые оковы с мышления, которые мешают проявляют нешаблонность и в принципе стимулируют ориентироваться на «фактическую погоду» за окном, а не брать с собой зонт, если запланированный дождь вдруг сменился на ясное небо.

Диагностика команды. Достаточно побеседовать с менеджерами, чтобы понять, кто чем дышит и с кем необходимо дополнительно поработать на тему гибкости.

Как правило, по результатам такой беседы я получал стандартный ответ с различными в зависимости от конкретной ситуации вариациями: необходимо выполнять производственный план.

В московском офисе, например, как я уже упоминал, к плану прибавлялись необходимость заполнить вакансии, а также делать качественную и своевременную отчетность.

<...>

С течением времени даже изначально совершенная система управления обрастает устаревшими или уже ставшими ненужными процессами, людьми, подразделениями.

<...>

Убранные в московском представительстве приемо-передаточные звенья в виде ответственных за экологию, безопасность и другие функции директоров существенно повысили и скорость, и гибкость коммуникации.

Реорганизация также показала, что прежний офис нам большеват и можно подыскать что-то поменьше. Возможно, что у вас сейчас в воображении появилась картинка фургона, в который грузчики запихивают мебель, компьютеры и картину из приемной.

Но нет, если проявить гибкость, то можно придумать что-то более простое. Мы остались на том же месте, сгруппировавшись на меньшем пространстве. А арендодатель построил по нашему настойчивому предложению стену, чтобы превратить освобожденные площади в еще один офис.

Может показаться, что идея с уменьшенным офисным пространством мелковата для книги о том, как настроить крупную промышленную компанию.

На самом деле она важна, но не как лайфхак, а как психологический прием. Я наглядно показал своим коллегам и из Москвы, и из других регионов несколько вещей.

Во-первых, мне не важен личный комфорт. Мне не нужен персональный помощник и еще два секретаря.

Я готов сократить площадь собственного кабинета ради разумной оптимизации пространства.

Во-вторых, демонстрация того, что достаточно жесткие организационные и кадровые изменения можно и нужно проводить быстро.

И при этом идти на них не по причине давления извне в виде кризиса, а даже тогда, когда, как кажется, все складывается хорошо.

Фото на обложке: Unsplash