Как мотивация сотрудников влияет на стоимость акций компании

В 1970-х годах экономист Гэри Беккер разработал теорию вокруг идеи человеческого капитала. Исходя из нее, знания и опыт человека имеют ценность, и процветают те компании, которые эффективно задействуют человеческий капитал. Эти концепции принесли Беккеру Нобелевскую премию.

Но хотя все понимают, что люди важны для успеха компаний, менеджеры и инвесторы обычно не знают, как ценить их труд. Работники по-прежнему рассматриваются как обязательство, а не актив, и большинство работодателей стараются максимально сократить их количество.

Irrational Capital утверждает, что на основе частных опросов и общедоступных источников составила представление о настрое сотрудников из почти тысячи крупнейших публичных компаний США. Изучив данные почти за два последних десятилетия, Irrational Capital обнаружила положительную корреляцию между мотивированными сотрудниками и стоимостью акций компаний.

Чтобы показать теорию на практике, Irrational Capital, совместно с инвестиционной компанией Harbor Capital, запустила биржевой фонд под тикером HAPY. Он отслеживает акции 81 компании, в том числе Pinterest, Lululemon, Hyatt и Delta Airlines. Один из критериев отбора — показатели мотивации и корпоративной культуры, рассчитанные Irrational Capital.

HAPY был запущен в феврале и с тех пор показывает средние результаты: фонд упал на 11% по сравнению со снижением в 6,4% у S&P 500. Отчасти причина в том, что значительную долю в нем занимают технологические компании, которые сильнее всего пострадали от экономического спада. Например, облачный бизнес Snowflake, который упал на 28% с момента запуска HAPY.

Старший бизнес-редактор Observer Оливер Стейли поговорил с Ариэли об Irrational Capital, мотивации работников и преимуществах возвращения в офисы.

Интервьюер: Для начала обсудим, как вы решили основать Irrational Capital.

Ариэли рассказал о своем карьерном пути: сначала он тестировал мотивацию в лабораторных условиях, а затем работал напрямую с компаниями, разрабатывая системы для вовлечения их работников.

Ариэли: На третьей стадии, которую мы сейчас обсуждаем, я задумался об остальных компаниях. Все началось с академического вопроса о том, можно ли найти сигналы, прогнозирующие избыточную доходность акций на фондовом рынке. 

Первая задача — собрать данные. Я потратил на это годы, и мои данные включают как частные, так и общедоступные. Это некая комбинация опросов об удовлетворенности и информации из LinkedIn и Glassdoor.

Дэн Ариэли. Фото в тексте: Irrrational Capital

Затем возникает вопрос: что может предсказать прибыль от фондового рынка, а что нет? Я не использовал подход «черный ящик», поскольку уже располагал научными знаниями из собственных и прочих исследований.

Например, получают ли большую доходность компании, которые платят более высокую зарплату? Ответ — нет. Но, как оказалось, ощущение справедливости в этом вопросе имеет большое значение. Поэтому абсолютный уровень зарплаты не столь важен в отличие от относительного.

Интервьюер: На стоимость акций влияет так много факторов. Полагаю, цена акций GameStop никак не связана с производительностью сотрудников. Как отделить сигнал от шума?

Ариэли: Я пытаюсь собрать данные за как можно большее количество лет. У меня есть информация с 1996 года. И это только одна часть. Вторая — я стремился собрать данные о множестве компаний.

С этой целью я обратился к нескольким крупным инвесторам и предложил им идею. Один из них представился как фундаментальный инвестор. Я спросил: «Что может быть фундаментальнее работоспособности человека? Если рассматривать компанию как машину, что дает ей энергию?». А он сказал, что «это уже учтено в цене». Я спросил, где именно, и он ответил, что «аналитики уже знают».

Конечно, это глупость. Потому что нужно начать заботиться о человеческом капитале, а затем определить, какие показатели измерять, а какие — нет. Так мы собирали и анализировали данные около четырех лет лишь для того, чтобы убедиться в наличии альфа-сигнала.

Интервьюер: Вы утверждаете, что счастье сотрудников и успех компаний напрямую взаимосвязаны.

Ариэли: Не хочу использовать слово «счастье» — это очень специфическое понятие. Лучше говорить «мотивация».

Возьмем конкретный пример. Мы обнаружили важнейший альфа-сигнал — ощущение, что вас ценят. Это не совсем счастье, но очень важное понимание того, что усилия не остаются без внимания. Как, по-вашему, компания может уничтожить мотивацию сотрудников?

Интервьюер: Вероятно, закрывать их проекты, мешать им внедрять инновации.

Ариэли: Это важный фактор, но наиболее повседневный — бюрократия. Процессы могут сорвать большой проект, а бюрократия просто аннулирует все ваши действия. Это сигнал, который сообщает сотруднику, что ему не доверяют, а также не ценят его время.

Вас просят выполнить X, но создают всевозможные препятствия и не собираются ничего менять. Это убивает мотивацию. Это кажется очевидным, но компаниям крайне важно осознать это.

Интервьюер: Как насчет огромных и сложных компаний со множеством различных подразделений? Например, Walmart. Корпоративные сотрудники Walmart получают хорошую зарплату и, вероятно, очень счастливы. А вот работники розничной торговли, которые зарабатывают $13 в час и подметают полы, могут и не быть. Можете ли вы разделить эти категории, и важно ли это?

Ариэли: Это очень важно. И это также важно в относительном смысле.

Предположим, у нас есть две компании: A и B. В компании A счастье руководства оценивается на 7 баллов, а работников — на 5. В компании B эти показатели равны 9-ти и 6-ти. В абсолютном смысле все сотрудники компании B счастливее. Однако там увеличился разрыв между руководством и работниками.

Мы смотрим на относительные различия и справедливость.

Интервьюер: Между работодателями и работниками сформировалась интересная динамика: первые настаивают на том, что работа в офисе лучше для персонала, а вторые предпочитают свободу удаленки.

Ариэли: Я спрашивал об этом многих. Я говорил: «Хотели ли бы вы вернуться к полной занятости?». Люди отвечали: «Нет». Хотели ли бы вы работать из дома? «Да».

Затем я спрашивал людей: «Что произойдет, если вы будете работать из дома в течение 10 лет?». Представьте не только завтрашний день или предстоящую неделю, а следующие 10 лет. Подавляющее большинство людей признают некоторые аспекты, в том числе то, что они перестанут развиваться. Они осознают, что потеряют социальные связи.

Многое приносит нам пользу в долгосрочной перспективе, но кажется не таким приятным в краткосрочной. По моему мнению, компании, которые спрашивают у сотрудников, что они хотят в краткосрочной перспективе, вовсе им не помогают. Вопрос ставится так, будто люди думают о долгосрочных карьерных целях. Но, мне кажется, это не так.

Источник.

Фото на обложке: Dean Drobot / Shutterstock