Лезть в драку или диверсифицировать бизнес? Как принимать решения, прогнозируя действия конкурентов

Мир меняется. Рынки меняются — и ваш, скорее всего, не исключение. Различные участники рынка отреагируют на эти изменения по-разному, и, если вы сумеете предсказать их действия, это поможет определиться с вашими.

Коронавирус принес с собой экономический кризис, выразившийся прежде всего в падении платежеспособного спроса. Большинство компаний реагирует на такие потрясения одинаково — снижают цены на свой продукт и расширяют ассортимент за счет того, что можно быстро в него включить. Успешная это стратегия или нет — зависит от множества факторов.

Если, как в приведенном выше примере, вы тоже начнете снижать цены и расширять ассортимент в надежде остановить падение выручки, то окажетесь в «алом океане», среди конкурентов, жертвующих собственной прибылью ради спасения бизнеса. Порой это единственный выход.

Leremy/Shutterstock

Но такая стратегия вызывает сомнения — хватит ли у вас сил, чтобы победить в этой борьбе? И сможете ли вы достичь своей цели — привлечь новых клиентов или удержать старых, — действуя так же, как и другие?

Каким будет ваш ответ, зависит от множества факторов, включая ценности ваших потребителей, будущих и действующих. Если низкая цена является определяющим фактором выбора для большинства клиентских сегментов, возможно, действительно стоит лезть в эту драку, но, вероятно, ненадолго — параллельно с защитой текущих позиций стоит подумать о диверсификации. 

В любом случае полезно проделать простое упражнение, составив следующую таблицу.

В первом столбце перечислите факторы внешней среды, которые существенным образом повлияют на вашу отрасль, ваш рынок, ваших потребителей в ближайшее время. Это может быть, например, падение спроса, снижение цен, резкие колебания валютных курсов или цен на сырье, вход на рынок глобальных игроков, изменения законодательства и т. д. 

Факторы вовсе не обязательно должны быть негативными — это могут быть как вызовы, так и возможности. Спрос может вырасти, глобальный игрок — уйти, законодательство — не усложнить работу участникам рынка, а облегчить и т. д.

Во втором столбце постарайтесь предугадать действия конкурентов исходя из опыта работы на этом рынке и ваших знаний об их возможностях. Что они, скорее всего, станут делать?

Постарайтесь учесть не только их финансовые возможности, но и такие факторы, как, скажем, уровень менеджмента в компании. Если уровень этот невысок, то компания, скорее всего, пойдет по самому простому (с точки зрения осуществления) пути, например, снизит цены или расширит ассортимент.

Глядя на первые два столбца, вы должны заполнить третий. Последуете ли вы за всеми или изберете иной путь? Станете ли и вы снижать цены или предпочтете сфокусироваться на оставшихся платежеспособных клиентах? Сместитесь в новые сегменты или останетесь в прежних? 

Rattana.R/Shutterstock

В таблице я умышленно заполнил только первую строчку, да и то лишь для примера.

Есть лишь несколько идей, о которых стоит помнить, выбирая варианты решений для третьего столбца.

1. Используйте все, что вы знаете о рынке и потребителях, всю информацию, которую вы собирали и анализировали.
2. Рассматривайте факторы внешней среды по отдельности, для этого в таблице несколько строк, а не одна. Например, кризис приводит как к сокращению числа потребителей, так и к снижению их платежеспособности, и это не одно и то же. А еще в кризис потребители становятся разборчивее, и этот фактор следует рассматривать отдельно.
3. Когда закрываются одни двери, другие часто открываются. Если в левом столбце таблицы оказались только негативные факторы, вам стоит подумать еще.
4. Ваши действия, перечисленные в нескольких строках в третьем столбце, должны логично стыковаться между собой. Все ли из того, что вы наметили, можно осуществить одновременно? Все ли клиенты оценят ваши идеи и инициативы?
5. Хватит ли у вас ресурсов осуществить задуманное? Легко провозгласить, к примеру, переход в верхний ценовой сегмент, но не так просто его осуществить. Клиентов там меньше, требования у них выше. Сейчас они уже приобретают товары или услуги у других участников рынка, и вам придется предложить нечто экстраординарное, чтобы привлечь их на свою сторону.
6. Достаточно ли хорошо вы представляете себе ценности ваших будущих клиентов? Я имею в виду не только новых клиентов, которых вы найдете. Речь также и о новых ценностях ваших нынешних потребителей — как вы их себе представляете. Если, к примеру, вы верите, что ожидания потребителей сместятся от качества продукта в сторону удобства покупки — основана ли эта вера на фактах или только на личных ощущениях?

Фото на обложке: rudall30/Shutterstock