Что такое микрокультуры на рабочем месте

Гибридная работа набирает популярность, и в новых условиях все важнее становятся микрокультуры и автономия групп, объединенных по функции и географическому положению.

Это не новое явление, но теперь большие организации с распределенной рабочей силой уделяют ему все больше внимания. В конечном итоге, компании, которые поощряют микрокультуры, не пытаясь навязать единую корпоративную культуру, с наибольшей вероятностью достигают поставленных целей. Эти выводы приводит отчет Deloitte, для которого были опрошены более 19 тысяч руководителей в области бизнеса и HR.

Как выглядит микрокультура?

Микрокультуры могут сформироваться вокруг таких факторов, как рабочая функция и местонахождение.

«Это может быть финансовый отдел, IT или HR. Часто здесь необходимы небольшие отличия в работе, поскольку они выполняют иные задачи» — говорит Джон Форсайт, управляющий директор Deloitte.

В то же время местные нормы города могут сказываться на том, как работает локальный офис. «Сравните офисы в Нью-Йорке и Токио — культура будет разной» — добавляет он.

Чтобы определить, какие ценности и нормы есть у микрокультуры в вашей организации, можно использовать следующие вопросы:

• Мы работаем обособленно или в команде?
• Мы сконцентрированы на потребностях клиента?
• Мы поддерживаем постоянство внутренних процессов?
• Мы делимся информацией или держим ее при себе?
• Мы принимаем разнообразие идей, или все должны придерживаться общей линии?

В отчете Deloitte приводится такой пример:

Google Cloud — B2B-компания, тогда как весь остальной Google работает напрямую с потребителями. Команда Google Cloud увидела потребность в уникальной микрокультуре, которая укрепляет эмпатию к клиентам, и внедрила ее в процедуру служебной аттестации. Каждый сотрудник Google получает оценку за вклад в командную работу, но только в Google Cloud оценки ставят за эмпатию к клиенту.

При чем здесь гибридная работа?

Организуя возвращение в офисы, работодатели часто сталкивались с тем, что не могли объяснить потребность в переменах так, чтобы это приняли сотрудники. CEO и руководители часто говорят о совместной работе и инновациях, которые могут происходить только при личном общении, но решения о конкретных задачах чаще принимаются на уровне команд.

Как отмечает Форсайт, многие клиенты все еще спрашивают, как должна выглядеть гибридная работа. В идеале во всей компании должны действовать единые правила, но при этом команды могут получить больше гибкости и автономии, чтобы работать так, как подходит их культуре и потребностям.

Поддержка микрокультур и автономии в командах приводит к тому, что сотрудники легче принимают изменения и директивы, поскольку во внимание принимаются их индивидуальные обязанности и цели. Исследование Gartner показало, что работники, которые принимали участие в организации гибридного режима, говорили, что их потребности были учтены, демонстрировали более высокую вовлеченность и продуктивность.

«Вы можете убедиться, что люди чувствуют себя включенными на командном уровне, и не теряются в большом конгломерате или корпорации» — добавляет Форсайт.

Читайте по теме:

Поколения Slack и email не могут найти общий язык

Как избавиться от страха задавать вопросы и поощрять к этому других

Джош Берсин, глобальный отраслевой аналитик и CEO Josh Bersin Company, считает, что микрокультуры способствуют «активации сотрудников», которая происходит, когда группа управляет опытом работника, адаптируя его ожидания в соответствии со специфическими методами работы.

«Преимущество микрокультуры в том, что группа может влиять на изменения, не ожидая одобрения всей компании» — уверен он.

«Большинство лучших идей о том, как обслуживать клиентов, быть продуктивнее, улучшать качество продуктов, происходят там, где идет работа — а не в корпоративной штаб-квартире какого-то департамента HR» — добавляет Берсин.

Тем не менее, работодателям стоит следить, чтобы любые изменения в ценностях специфической микрокультуры не слишком отклонялись от общей миссии компании.

«Опасность появляется тогда, когда есть несоответствие между целями и задачами, а также принятыми культурой и поведением, — отмечает Форсайт. — Сегодня возможность быть гибким и адаптироваться к быстро меняющемуся клиентскому бизнесу и ситуации с техническими кадрами происходит на микроуровне, а не организационном».

«Очень трудно менять крупные корпорации, но намного легче делать это с разными функциями, отделами и командами, чтобы воспользоваться новой бизнес-возможностью. Я думаю, что выросшая потребность в гибкости — один из главных драйверов микрокультур» — считает он.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash