Истории

В мире закончилось все: почему бережливое производство не выдерживает испытание пандемией

Истории
Елена Лиханова
Елена Лиханова

Старший редактор RB.RU

Елена Лиханова

Toyota была одной из первых компаний, которые внедрили метод «точно в срок» (Just In Time). Он подразумевает, что детали доставляются на заводы по мере необходимости, и их практически не приходится хранить на складе.

За последние полвека этот подход распространился по всему миру и вышел за пределы автомобилестроения — сейчас его можно встретить в модной индустрии, пищевой промышленности и фармацевтике. Это позволило адаптироваться к меняющимся требованиям рынка и снижать затраты. Однако из-за COVID-19 мир столкнулся с дефицитом многих товаров — от электроники до пиломатериалов и одежды.

В мире закончилось все: почему бережливое производство не выдерживает испытание пандемией

В период экстраординарных потрясений в мировой экономике подход «точно в срок» не работает.

«Цепочки поставок будто взбунтовались, — говорит Вилли Ши, эксперт по международной торговле в Гарвардской школе бизнеса. — Чтобы добиться наименьших затрат, я сконцентрировал риски. Сейчас мы подошли к логическому завершению ситуации».

Самое яркое проявление чрезмерной зависимости от поставок в срок можно найти в той самой отрасли, которая его изобрела: сейчас автопроизводители столкнулись с нехваткой компьютерных чипов — жизненно важных автомобильных компонентов, производимых в основном в Азии. Без достаточного количества комплектующих автозаводы от Индии до США и Бразилии были вынуждены остановить сборочные линии. Цена на автомобили Tesla за последние месяцы повышалась пять раз из-за проблем с поставками — по крайней мере, именно так заявляет Илон Маск.

То, насколько широким и постоянным стал дефицит, показывает, до какой степени идея поставок «точно в срок» проникла в бизнес.

  • Вот почему Nike и другие бренды одежды хранят товары в розничных магазинах.
  • Именно поэтому строительные компании испытывают проблемы с закупкой красок и герметиков.
  • Из-за этого в начале пандемии медикам не хватало средств индивидуальной защиты.

Поставки «точно в срок» произвели настоящую революцию в бизнесе. Сохраняя запасы на низком уровне, крупные ритейлеры смогли использовать больше пространства для демонстрации широкого ассортимента товаров. Это позволило производителям кастомизировать товары. А бережливое производство существенно сократило затраты, позволив компаниям быстро менять стратегию и выпускать новые продукты.

Онлайн-галерея «Цифровые двойники». Угадай, что изображено на картинах.

Это увеличило ценность бизнеса, стало стимулом для инноваций и способствовало развитию торговли. Поэтому этот подход будет актуален и после этого кризиса. Он также обогатил акционеров: компании направили полученные сбережения на дивиденды и выкуп акций.

Тем не менее, текущий дефицит вызывает вопросы. Возможно, некоторые компании настолько агрессивно копили сбережения, сокращая запасы, что оказались не готовы к любым неприятностям, которые неизбежно должны были возникнуть.

пустые полки, супермаркет, поставки

Фото в тексте: Unsplash

Экономист из Массачусетского университета Уильям Лазоник отмечает, что эти средства — недополученные инвестиции.

Американская Intel сообщила о планах потратить $20 млрд на строительство новых заводов в Аризоне. Но это меньше, чем $26 млрд, которые она направила на выкуп акций в 2018 и 2019 гг. Лазоник отмечает, что эти средства можно было бы использовать для расширения мощностей.

Некоторые эксперты предполагают, что кризис изменит способ работы компаний и побудит некоторых накапливать больше запасов и налаживать отношения с дополнительными поставщиками на случай проблем. Но другие сомневаются, предполагая, что стремление сократить затраты снова превзойдет другие соображения. Это происходило и после прежних кризисов.

Хаос на морях

Дефицит в мировой экономике обусловлен не только недостаточными запасами, но и иными факторами. Распространение COVID-19 отодвинуло на второй план портовых рабочих и водителей грузовиков, препятствуя разгрузке и распределению товаров, произведенных на заводах в Азии и прибывающих на кораблях в Северную Америку и Европу.

Зимние штормы, из-за которых были закрыты нефтехимические заводы в Мексиканском заливе, привели к дефициту необходимых продуктов. Эндрю Романо, который руководит продажами в химической компании, уже привык говорить клиентам, что им придется подождать заказы.

«Это целый комплекс факторов. Это отражается на всех поставках», — говорит Эндрю Романо, руководитель по продажам в химической компании.

Резкое увеличение спроса привело к тому, что корм для домашних животных стал дефицитным, а хлопья с виноградом и орехами на какое-то время почти исчезли с полок американских магазинов.

Некоторые компании были особенно уязвимы, учитывая, что перед кризисом их запасы уже были на пределе.

И многие компании не только придерживаются подхода «точно в срок», но и выбирают поставщиков из стран с низкой заработной платой, например Китая и Индии. В результате любое нарушение системы международных перевозок становится проблемой. Это усиливает ущерб от любых инцидентов. Например, в этом году контейнеровоз застрял в Суэцком канале и заблокировал основной канал, соединяющий Европу и Азию.

«Люди приняли такой менталитет бережливости, а затем применили его к цепочкам поставок, предполагая, что обеспечат недорогую и надежную доставку. А потом система столкнулась сразу с несколькими потрясениями», — говорит Ши, эксперт по торговле Гарвардской школы бизнеса.

Идея, которая зашла слишком далеко

Система «точно в срок» появилась в Японии как способ адаптироваться к нестабильности после Второй мировой войны.

Страна с большим населением и без природных ресурсов стремилась сохранить землю и ограничить количество отходов. Toyota отказалась от складирования запасов и начала координировать производство с поставщиками, чтобы гарантировать, что запчасти прибудут по мере необходимости.

К 1980-м годам компании по всему миру подражали производственной системе Toyota. Эксперты по менеджменту продвигали ее как способ увеличить прибыль.

«Компании, которые успешно реализуют программы бережливого производства, не только экономят деньги на складских операциях, но и обладают большей гибкостью», — заявила в 2010 году McKinsey в презентации для фармацевтической промышленности. Она обещала, что если клиенты внедрят ее «бережливый и эффективный» подход к цепочкам поставок, экономия  на складировании составит до 50%.

Эти заявления оправдались. Тем не менее, сейчас один из авторов этой презентации, Кнут Алике, партнер McKinsey, базирующийся в Германии, говорит, что корпоративный мир действовал неразумно.

«Мы зашли слишком далеко, — считает партнер McKinsey Кнут Алике. — После кризиса способ оценки запасов изменится».

Многие компании действовали так, как будто производство и доставка застрахованы от неудач, добавляет Алике.

Эксперты говорят, что такое поведение руководства логично: стимулы перевешивают риски. Инвесторы вознаграждают компании, которые обеспечивают рост доходности активов. Ограничение товаров на складах улучшает это соотношение.

«Пока вы можете продолжать сокращать запасы, ваши результаты выглядят хорошо», — отмечает МанМохан С. Содхи, эксперт по цепочкам поставок в Сити, бизнес-школе Лондонского университета.

Согласно одному исследованию, с 1981 по 2000 гг. американские компании сокращали свои запасы в среднем на 2% в год. Эти сбережения помогли профинансировать еще одну тенденцию, обогащающую акционеров, — рост выкупа акций.

По данным Банка международных расчетов, за десятилетие, предшествовавшее пандемии, американские компании потратили более $6 трлн на покупку собственных акций. Это примерно втрое больше, чем ранее. Компании в Японии, Великобритании, Франции, Канаде и Китае увеличили свои выкупы в четыре раза, хотя американский бизнес обошел их в разы.

Выкуп акций уменьшает количество ценных бумаг в обращении, повышая их стоимость. Но инвесторы и руководители, которые в качестве оплаты получают солидные пакеты акций, заработали на том, что можно было бы инвестировать в расширение мощностей или запасы.

Эти затраты стали заметными во время первой волны пандемии, когда крупнейшие страны, включая США, обнаружили, что им не хватает ресурсов для быстрого производства вентиляторов.

контейнеры, контейнеровоз, грузовое судно

Фото в тексте: Unsplash

Когда началась пандемия, производители автомобилей сократили заказы на чипы, ожидая, что спрос на автомобили упадет. К тому времени, когда они поняли, что спрос возрождается, было уже слишком поздно: для наращивания производства компьютерных чипов требуются месяцы.

Toyota оказалась автопроизводителем, который меньше всего пострадал от дефицита. С момента запуска программы «точно в срок» Toyota полагалась на поставщиков, расположенных близко к ее производственным площадкам в Японии, что делало компанию менее восприимчивой к событиям, происходящим далеко.

Волны кризиса

В Коншохокене, штат Пенсильвания, Романо буквально ждет своего корабля. Он занимает должность вице-президента по продажам в Van Horn, Metz & Company, которая закупает химикаты у поставщиков по всему миру и продает их заводам, производящим краски, чернила и другие промышленные продукты.

В обычное время компания опаздывает с выполнением примерно 1% заказов своих клиентов. Недавно утром она не смогла выполнить и десятой части своих заказов, потому что ждала поставок.

Компания не смогла обеспечить достаточное количество специализированной смолы, которую она продает производителям строительных материалов. В свою очередь, американский поставщик смолы ждал поступления ингредиента, который он закупает у нефтехимического завода в Китае.

Один из постоянных клиентов Романо, производитель красок, не заказывал химикаты, потому что не мог найти достаточное количество металлических банок, в которых поставляется готовая продукция.

О том, насколько рискованно было проводить поставки точно в срок и полагаться на международные перевозки, уже давно известно. Эксперты предупреждали о последствиях на протяжении десятилетий.

  • В 1999 году в Тайване произошло землетрясение, из-за которого остановилось производство компьютерных чипов.
  • В 2011 году на Японию обрушились землетрясение и цунами. В результате были закрыты заводы и затруднено судоходство, что привело к нехватке автозапчастей и компьютерных чипов.
  • В 2011 году наводнения в Таиланде уничтожили производство компьютерных жестких дисков.

Каждая катастрофа вызывала разговоры о том, что компаниям необходимо увеличить свои запасы и диверсифицировать своих поставщиков.

Каждый раз транснациональные компании продолжали работать.

Те же консультанты, которые пропагандировали достоинства бережливых запасов, теперь продвигают идею устойчивой цепочки поставок.

Просто расширить склады может быть недостаточно. Так считает Ричард Лебовиц, президент LeanDNA, консалтинговой компании по цепочкам поставок, базирующейся в Остине, штат Техас. Линейки продуктов становятся все более индивидуальными.

«Предсказать, какие запасы нужно хранить, становится все труднее и труднее», — отмечает он.

Скорее всего, бизнес продолжит работать по системе бережливого производства. Просто потому, что это выгодно.

«Реальный вопрос заключается в следующем: ”Прекратим ли мы гоняться за низкими затратами в качестве единственного критерия для оценки бизнеса?"», — говорит Ши из Гарвардской школы бизнеса. — Я скептически отношусь к этому. Потребители не будут платить за надежность, пока не столкнутся с кризисом».

Источник.

Фото на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 По городам Эстонии начнут курсировать беспилотные автобусы с водородными двигателями
  2. 2 Пассажиры такси смогут послушать запахи своих городов во время поездки
  3. 3 «Это единственный выбор на пути к нормальной жизни»: что малый бизнес говорит сотрудникам о вакцинации
  4. 4 В Ленобласти ввели обязательную вакцинацию для сферы услуг
  5. 5 Скоро на экранах: ByteDance готовится вывести TikTok на Smart TV
Карта растительных продуктов России
Все российские производители растительных альтернатив продуктам животного происхождения
Узнать больше