«В современном мире нужно много экспериментировать, и для этого отлично подходит agile». Как работают гибкие команды в компании МегаФон

— Зачем компаниям менять управленческую модель и переходить на agile?

— Многие крупные компании в России за последние десятилетия сильно закостенели. Они пользуются устаревшими управленческими практиками, например, живут по мастер-плану, разработанному на 5 лет вперед. Если 50 лет назад такой подход и работал, то сейчас — уже нет.

Внешняя среда меняется очень стремительно: на нашу территорию заходят стартапы, которые мотивируют нас развиваться быстрее, а значит — быть более гибкими. Поэтому agile сегодня — это не просто модное в бизнес-среде слово, а необходимый набор управленческих практик, который пришел к нам из IT и очень удачно реплицировался на другие направления деятельности.

Раньше, чтобы сделать что-то новое, внутри компании необходимо было выстроить длинную цепочку коммуникаций. Между идеей и ее реализацией стояли начальники отделов, распределение бюджетов и много других условностей и согласований. Agile позволил эти промежуточные звенья убрать.

— В каких сферах гибкие методологии применяют в МегаФоне?

— Пример: как работает традиционный маркетинг? Мы идем к клиенту и спрашиваем, что ему нужно. Но такой подход уже не эффективен, особенно когда речь идет о чем-то совершенно новом.

В современном мире нужно много экспериментировать, и для этого отлично подходит agile. Наши команды выдвигают гипотезу и во время коротких «спринтов» подтверждают или опровергают ее. В результате, если говорить о МегаФоне, продолжительность time to market, в зависимости от задач, сократилась в 5-12 раз.

В МегаФоне по этой модели сейчас работает уже около 50 кросс-функциональных команд, это 400 человек. В них мы объединили людей с разными навыками — IT-шников, маркетологов, продуктологов, бизнес-аналитиков. Всем им помогают agile-коучи. Их задача заключается не только в найме будущих членов сборной, поддержка и менторство. Agile-коуч — это полноценный участник трансформации, который прикладывает руку к изменению процессов организации. Лучше всего гибкие методологии работают в продуктовых командах, которые занимаются, например, разработкой новых тарифных планов.

Встреча agile-коучей. Фото: МегаФон

— Есть ли отделы внутри компании, которые не получилось перевести на agile?

— Мы видели телеком-компании, которые полностью перешли на agile. Я, если честно, не очень поддерживаю такой подход. На мой взгляд, есть линейные подразделения, способные и дальше функционировать без внедрения гибких методологий. Например, зачем нужен agile при сведении бухгалтерского баланса или починке базовой станции? Тут важнее автоматизация процессов или перевод на аутсорс.

— Возможна ли удаленная работа по agile?

— Мне кажется, что МегаФон — единственная компания в России, которая во время пандемии и работы на удаленке смогла не только работать по agile, но и масштабировать эти практики. Необходимость сидеть вокруг одного стола и смотреть на одну доску сильно преувеличена. Цифровые технологии позволяют нам работать удаленно даже по agile. Например, есть огромное количество программ, в которых можно создать виртуальную доску с задачами, закрепленными за конкретными членами команды.

— Приходилось ли вам мотивировать людей для перехода на agile?

— К agile легко приспособились люди с проактивной позицией и развитыми soft skills. Они просто перестроились под новые правила игры, им стало даже комфортнее. У многих сотрудников желание к работе просыпается, когда учитывают их мнение, когда они могут предлагать идеи. Отсюда и драйв.

Скажу больше, сейчас сотрудники МегаФона просят перевести их команды на agile, потому что видят, что схема работает. Конечно, были и те, кто переход на agile критиковал, но мы такую реакцию от людей, которые не любят выходить из зоны комфорта, ожидали.

— Вы говорите, что сотрудники из agile-команд хотят брать на себя ответственность и принимать решения самостоятельно, но готово ли делиться своими полномочиями руководство?

— Жесткий контроль — часть корпоративной культуры, поэтому для руководства это был серьезный вызов. Сложно отказаться от привычки контролировать каждый шаг сотрудников, давать им свободу для творчества, зная, что возможен провал. Но наш топ-менеджмент оказался готов к таким изменениям. Кроме того, мы понимали, что нельзя начинать масштабный переход на agile без его поддержки, поэтому сначала сделали несколько образовательных сессий специально для руководства, показали результаты экспериментов наших первых agile-команд.

Потом мы создали Greenbook — наш собственный свод правил, по которому agile-coach начали обучать остальных сотрудников. Кстати, коучей пока не хватает, поэтому им приходится работать с несколькими командами сразу.

Сейчас мы открыли специальную школу, в которой рассказывают о существующих agile-практиках. Я лично считаю, что коучей нужно искать не на стороне, а растить внутри своей компании.

— Что нужно знать об agile перед трудоустройством в МегаФон?

— Важно, чтобы у кандидата были развиты лидерские и коммуникативные навыки и чтобы он хотел создавать что-то новое. Мы, если надо, расскажем и обучим. В первую очередь это касается product owner — человека, отвечающего за продукт, который умеет отстаивать свою точку зрения, объяснять, почему ресурсы МегаФона должен получить именно он.

При этом мы понимаем, что нам нужны и другие, узкие специалисты, у которых вышеперечисленных компетенций может и не быть: например, data scientist или эксперты по Python, Java и C++.

Фото на обложке: Unsplash