В «Лукойл» и «Газпром» нас почему-то не пустили: опыт запуска IT-компании в Перми

Первые клиенты

Учредителей компании было трое, все выпускники с дипломами «Компьютерной безопасности» Пермского государственного университета. Естественно, мы решили заниматься информационной безопасностью компаний: аудит, устранение угроз и выстраивание системы защиты.

Но телефон не разрывался от звонков, а на корпоративную почту приходил только спам. Тогда мы пошли от обратного и начали искать клиентов сами.

В «Лукойл» и «Газпром» нас почему-то не пустили — и было принято решение искать рыбу помельче среди малого и среднего бизнеса. А что есть у любого малого и среднего бизнеса? Правильно, сайты.

Так пришли к решению заниматься аудитом безопасности сайтов. Потратив неделю на написание сканера уязвимостей, мы собрали список потенциальных клиентов с дырявыми пермскими сайтами. Решили, что на первых порах проще выводить людей на встречу и рассказывать обо всем лично.

Здесь надо оговориться, что мы только искали уязвимости. Демонстрировать последствия были не вправе — статью 273 УК РФ на «Компьютерной безопасности» читаем как «Отче наш». Возможно, это сыграло роль в нашей «воронке продаж». Люди не видели ничего страшного в том, что кто-то может заполучить рутовый доступ к серверу с интернет-магазином. Руки опускались, а образование и диплом казались ненужной тратой 5,5 лет.

Среди сайтов, которые попали под наш сканер, оказались несколько принадлежащих крупному автомобильному дилеру. Приехав на встречу и отрапортовав по итогам аудита безопасности, мы с нетерпением ждали заключения договора. Но члены совета директоров сказали, что передадут результаты аудита в веб-студию, которая их сопровождает.

Первые заказы были на различные доработки ПО. Только на четвертом месяце работы мы получили заказ на разработку системы электронного документооборота для энергетиков. К задаче подошли со всей основательностью, на которую были способны. Вся документация организации была разбросана по UML. Надо было разобраться в хаосе с документами и задать уточняющие вопросы по бизнес-процессам. Их оказалось порядка 50 штук, на каждый был по десяток вопросов. Собрав все воедино, мы ждали ответы директора.

Мы пытались объяснить, что это глупо. Но нам сказали волшебное «выставляйте счет» и работа пошла. Так наш первый самостоятельный продукт «автоматизировал» 2 оторванных друг от друга производственных процесса, настолько тривиальных, что стыдно было подписывать акт приема-передачи.

Спустя 4,5 года работы и после внедрения нашего ПО на предприятия в самых разных сферах (от образовательных центров до производств домов из бруса) мы думаем, что это был нужный опыт для снятия розовых очков.

Как мы выбрали название

Параллельно поиску клиентов мы решали организационные вопросы. Естественно, одним из первых был выбор названия.

Сначала подошли к задаче с научной точки зрения. Обобщили различные статьи и составили список критериев, которые нужно учитывать:

1. Долгосрочные планы компании;
2. Целевая аудитория;
3. Позиционирование;
4. Названия конкурентов;
5. Уникальность названия и удобство произношения.

Бренд-менеджеры раскритикуют нас за наглое сокращение списка. Но для программистов и он оказался сложным. Мы быстро поняли, что первые 4 критерия адекватно учесть не сможем. А делать поверхностно и с ошибками нет смысла.

Сосредоточились на 5 пункте. За 30 минут написали программу для перебора пятибуквенных комбинаций по правилу «первая и последняя — согласные» с последующим парсингом свободных доменов в зоне ru. Из получившегося списка выбрали понравившийся вариант. Так появился Tados.

Считаем, что поступили правильно. Ассоциации, дополнительные смыслы и прочие маркетинговые нюансы названию придаст работа и, соответственно, репутация.

В офисе Tados

Ошибки на этапе запуска

У нас не было бизнес-плана и понимания стоимости работ.

Мы брались оценивать доработки и, чтобы не завысить цену или не продешевить, тратили на разбор чужого кода больше времени, чем на реализацию задачи. Это в лучшем случае. Часто случалось, что тратили несколько дней на оценку, а клиенты говорили: «Десять тысяч, серьезно? Нет, пусть лучше так остается, не стоит оно того». Это малый и средний бизнес.

Мы не мониторили рынок и не выявляли потребности. Поэтому иногда пытались предоставлять услуги, которые на самом деле были не востребованы.

Мы готовы были работать 24/7, превыше всего ставя оперативность и качество сервиса. Это принесло свои плоды. С основными клиентами мы работаем по сей день, а заказы все еще приходят по сарафанке. Это здорово. Что не здорово, так это дергающийся глаз, трясущиеся руки и невозможность уйти в отпуск. Всегда оставляйте время на отдых — оказывается, это важно.

4,5 года после запуска

Мы превратились из компании, которая занимается информационной безопасностью, в разработчиков программного обеспечения: CRM, ERP, СЭД и т.д. Сейчас сосредоточились на клиентах, бизнес-процессы которых сложно уложить в рамки готового решения. Да, это более узкий рынок. На SaaS-продуктах мы могли бы заработать больше. Но это осознанный выбор. Нам интересно решать нетривиальные задачи.

В компании появился ряд проблем роста. Некоторые из них:

• Растут затраты на техническую поддержку и обучение сотрудников клиентов. Из-за сложности продуктов отдать эту задачу на аутсорсинг нельзя.
• Не хватает времени на развитие ресурсов компании. Мы все еще не сделали полноценный собственный сайт.
• Трудно найти квалифицированных сотрудников в регионе.

Вопрос поиска персонала сейчас на одном из первых мест. От этого зависит скорость роста компании. В следующей публикации мы расскажем про особенности поиска и собеседования IT-специалистов в регионе.

Материалы по теме:

Нужно ли заклеивать вебкамеры на ноутбуках?

3 урока об инновациях, которые я вынесла за 12 лет работы в Apple

«Мы запустились в Таиланде, но были там чужаками. Пришлось начинать с нуля в России»