YOUNG

Иерархический скрам: как большой команде не растерять продуктивность на удалёнке

YOUNG
Даниил Фельдман
Даниил Фельдман

CEO юридического онлайн-сервиса Destra

Анна Меликян

События последних недель показали, насколько важно уметь организовать работу коллектива на удалёнке. У нас в Destra команда из 20 человек, уже больше года работаем полностью на удаленке. Наш продукт — полностью автоматизированный юридический сервис. Я уже рассказывал, в чем преимущества удаленной работы. В этой статье хотел бы подробнее рассказать о том, как мы выстроили процессы и как координируем команду без офиса. 

Если тебе знакомы такие проблемы, как «сотрудник ничего не делает», «мне целый день никто не отвечает», «все расслабились», «как организовать работу большой команды», наш опыт может быть тебе полезен.

Иерархический скрам: как большой команде не растерять продуктивность на удалёнке

Как работает каждая команда

В нашей продуктовой команде 6 направлений разного профиля: разработка, юристы, маркетинг, дизайн, SEO, медиаконтент. За каждое направление отвечает мини-команда или один специалист. У каждой мини-команды есть руководитель, который организует ее работу. Моя роль — руководитель проекта. 

Разработка 

Команда разработки у нас работает по скраму, тут существенных отличий от работы в офисе нет. Разница только в том, что на удаленке надо строже следить за следованием методике: дыры в процессах не получится залатать общением. 

Каждую неделю мы проводим планирование, на котором добавляем задачи из бэклога, декомпозируем их, назначаем исполнителей и уточняем оценку по времени. Кроме планирования, каждый день команда разработки созванивается на дейли. 

Ничего особенного, но мы обнаружили несколько лайфхаков за время работы. 

  • Во-первых, каждый член команды несет ответственность за свои задачи, а значит должен сам их оценивать. Это хороший способ контролировать продуктивность сотрудника, ведь время на раздолбайство никто не закладывает заранее. 
  • Во-вторых, планируем мы всегда с небольшим запасом. По нашему опыту, команда разработки в любом случае успевает сделать примерно 75% от запланированного в хороший спринт. Если брать чуть больше задач, мы получаем чуть больше готовых. 
  • В-третьих, методом проб и ошибок мы поняли, что задачу надо декомпозировать до подзадач размером два часа максимум. 

Юристы

Это наша самая большая команда. Здесь семь человек, они делают контент для наших продуктов — инструкции и документы. 

Если для разработки естественно работать по скраму, то для юристов это достаточно уникальный подход. Принцип организации работы тот же: еженедельное планирование и ежедневные контрольные созвоны. Благодаря такому регулярному общению руководитель команды может точно сказать, за какой срок или за сколько спринтов мы добавляем очередной кейс на наш сервис, кто из членов команды лучше выполняет ту или иную задачу. 

Последнее, кстати, очень важно, потому что позволяет при необходимости перераспределить нагрузку.

Да и вообще совет любому руководителю на удаленке: организовывайте работу каждого направления по скраму (или другой методологии), не только программистов. Даже если за направление отвечает всего один человек. До того, как мы построили работу юристов по скраму, на выполнение задач уходило в четыре раза больше времени, чем мы планировали.

Контент

Авторы контента работают несколько иначе — по канбану. У них большой список статей и постов, которые надо написать. Авторы контента — фрилансеры, поэтому их команда не созванивается ежедневно. 

Тем не менее, у них есть еженедельное планирование. Руководитель раздает авторам темы для статей, и они расходятся до готовности текстов. Без планирования невозможно понимать, какие задачи в какой срок будут готовы.

Маркетинг, дизайн, SEO

По остальным направлениям работают самостоятельные исполнители, а не команды. Они также планируют задачи на неделю и регулярно рассказывают о результатах. Изначально мы структурировали общение только по большим направлениям, а с остальными созванивались, как придется.

Это было ошибкой — нужны регулярные созвоны даже если по направлению работает один исполнитель. Всего в нашей продуктовой команде шесть направлений, каждое из которых работает самостоятельно. Теперь самое главное — как их состыковать. 

Что делает руководитель проекта

Как руководитель проекта, я должен быть в курсе всего, что происходит в каждой команде, и следить, чтобы общая стратегия определяла задачи каждого сотрудника, но участвовать во всех планированиях невозможно. Вместо этого мы с руководителями каждого направления созваниваемся на свои более верхнеуровневые планирования. Все работает так: раз в неделю мы core-командой устраиваем стратегический созвон, на котором обсуждаем новые инсайты, реагируем на внешние события и выбираем направление развитие на ближайший спринт. Кроме того, мы устраиваем созвоны раз в два дня, чтобы скорректировать курс, если требуется. 

И вот, что получается: мы с руководителям направлений тоже образуем команду, которая работает по скраму, и это позволяет нам структурировать верхнеуровневую стратегию без суеты. Далее руководители команд масштабируют принятые решения на свои команды, учитывая их на собственном планировании. 

Работает это так: в понедельник мы проводим стратегическое планирование. После этого я созваниваюсь с маркетологом, мы утверждаем гипотезы, которые тестируем. Гипотезы влияют на задачи, на дизайн и разработку. После этого руководители команд контентщиков и авторов созванивается с SEO-специалистом, и дают ему список инструкций, документов и статей, которые мы собираемся выкладывать. Во вторник я закидываю дизайнеру задачи не неделю. В среду задачи, по которым подъехал дизайн с предыдущей недели идут в разработку. Также в среду планируют задачи команда юристов и команда авторов с учетом заданий на оптимизацию текстов, которые для них подготовил SEO-шник на прошлой неделе.

Мы называем такую модель управления командой на удаленке иерархический скрам

Исполнители 1 уровня → руководители команд → руководитель продукта. Исполнители с руководителями команд работают по скраму. Руководитель продукта с руководителями команд работают по скраму. Все работают по скраму. 


Как это работает на практике

Расскажу на примере, как работает стратегическое планирование нашей core-команды. На позапрошлой неделе мы заметили новости о массовых нарушениях трудового законодательства в связи с карантином. Вскоре после этого нашли данные о том, что 16% работодателей сокращают сотрудников. На ближайшем созвоне мы решили, что нам надо среагировать и сфокусироваться на кейсах по взысканию заработной платы и оспариванию увольнения в ближайшие две недели. Сразу стали понятны задачи: маркетолог добавил в бэклог исследование рынка и создание рекламных кампаний, руководитель команды юристов — задачи по созданию соответствующих инструкций и документов, руководитель команды авторов — статьи и посты на тему трудового законодательства. Через две недели — вуаля — инструкция об оспаривании незаконного увольнения готова. РК запустили в начале этой недели.

Эффективность передачи информации работает и обратную сторону. Юристы в чате получают обратную связь от пользователей по работе сайта. Команда юристов на ежедневном созвоне обсудила это между собой, руководитель передал информацию мне на дейли верхнеуровневой команды, мы решили сделать доработку по интерфейсу. На ближайшем планировании с разработкой мы взяли задачу. Всего time to market составил две недели. 

Еще одна активность, которую мы ввели: примерно раз в две недели мы созваниваемся все вместе с руководителями команд для того, чтобы креативить, брейнштормить, обсуждать вопросы, проблемы, предложения, вектор развития. Очень советую устраивать такие мероприятие регулярно, а не два раза в год. Также важно заранее сообщать повестку по брейншторму и ставить открытые вопросы до встречи, чтобы участники могли «сделать домашку» и заранее подготовиться.

Ты спросишь, а чем вообще работа твоей команды на удаленке отличается от работы любой другой команды в офисе? Дело в том, что в офисе команда первого уровня почти всегда работает по какой-то методологии. А все следующие уровни работают, как придется: ходят на какие-то встречи и совещания, ретро проводят нерегулярно, брейнштормы — только когда появляются проблемы.

Работа управления не структурирована. Я всегда задавался вопросом, почему бы не построить работу вообще всей команды по таким же циклам. На удаленке это получилось естественно, надо было как-то выстраивать коммуникацию. Но думаю, что если мы переедем в офис, процессы оставим такими же.

Мы проверили это работает на команде в 20 человек. Как иерархический скрам будет работать на команде в 50 человек, смогу рассказать, когда попробуем. Но в нашей компании предпосылок менять подход пока нет. По-моему, удаленка никак не ограничивает потенциал команды, а, наоборот, подстегивает пробовать новые методики и налаживать процессы.

Фото на обложке: Photogenica / blasbike

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase