"Фоторобот" грядущего лидера

Несмотря на то что популярные книги по менеджменту растиражировали образ идеального руководителя, новые исследования утверждают, что лидер величина непостоянная, зависящая от состояния рынка. Институт стратегических изменений компании Andersen Consulting провел исследование, в котором обрисовал образ лидера будущего.

Лидер 90-х

Сюзанна Стефани, председатель наблюдательного совета Amrop International, 26 лет занимается подбором высших управленческих кадров. До начала 90-х, говорит она, от топ-менеджера требовались три основных качества: способность управлять большим коллективом, компетентность в своей области бизнеса и способность работать на международном уровне.

Профиль топ-менеджера коренным образом изменило резкое повышение цен на нефть начала 90-х. Компании ослабли, стали терять деньги, реструктуризироваться и, соответственно, искать управленцев, способных осуществить эти преобразования и сохранить компанию. Знания в той области бизнеса, где работает компания, ушли на второй план. Главное, что теперь от них требовалось, - это финансовая компетентность. На втором месте оказались коммуникативные способности: они были необходимы, чтобы в условиях реструктуризации компании убедить персонал и общественность в том, что дела идут хорошо. От предыдущего этапа остались навыки ведения международного бизнеса, поскольку именно в это время активизировался процесс интернационализации компаний.

Сейчас, по словам Стефани, ситуация в разных странах неодинакова, но попрежнему ключевым качеством является умение убедить, что компания успешна, хотя главный адресат сменился: теперь это акционеры. На второе место в рейтинге качеств менеджера поднялись международные навыки, потому что теперь крупная компания, работающая только в одной стране и не выходящая на другие рынки, - большая редкость.

Лидер будущего: посмотрите в зеркало

По данным исследования, проведенного Институтом стратегических изменений компании Andersen Consulting, срок пребывания топ-менеджеров у руля ощутимо сократился. Если в конце 80-х он составлял в среднем 10 лет, то теперь - семь в США и всего четыре в Австралии.

Основание, по которому чаще всего компании отправляют в отставку своих менеджеров, - неэффективное лидерство. Цель исследования Andersen Consulting, к которому были привлечены 20 крупнейших западных теоретиков менеджмента и футурологов, "не в том, чтобы дать единую модель для всех руководителей, а в том, чтобы определить умения, ценности, характеристики и ключевые параметры лидерства, которые дадут им конкурентное преимущество в меняющихся рыночных условиях".

Исследователи определили 14 основных характеристик лидера будущего и предложили 100 топ-менеджерам наиболее динамичных компаний США, Европы и Австралии оценить, насколько каждая из них будет значима в будущем (через 5 - 10 лет). Опрос показал, что тип менеджера морган-рокфеллеровского типа, в руках которого сосредоточены все идеи, ресурсы и рычаги управления корпорацией, не актуален. Вместо него появляется лидер, скорее напоминающий учителя и координатора (и умелого манипулятора, отмечают некоторые эксперты).

Идеальный набор качеств, которым должен обладать лидер, известен, но на практике мало кто из действующих ныне глав крупных компаний может похвастаться, что ему присущи все эти свойства. Более того, попытки менеджеров переделать себя, чтобы "подтянуться" к образу идеального менеджера, - процесс довольно болезненный для личности, а результаты такой "ломки" далеко не всегда дают тот результат, к которому человек стремился, - эффективное управление большой компанией в современных условиях. Выход - лидерство, основанное не на стандартном наборе качеств, а на индивидуальности конкретного управленца.

Результаты исследования Andersen Consulting открываются страницей, имитирующей зеркало. "Всмотритесь в себя получше", - говорят теперь управленцам. Вместо того чтобы пытаться "полностью соответствовать", оцените, какие лидерские качества вам действительно присущи, а какие нет. Те, которых нет, необязательно искусственно взращивать. Разумнее подобрать в свою команду людей, которые ими обладают. Что, кстати, не всегда легко: человек так устроен, что старается иметь в своем окружении себе подобных, а тут нужно сделать наоборот. Но это еще не все. Даже если такую команду удалось собрать, она требует особого управления. Для этого не нужен "вожак, ведущий за собой массы" и отдающий распоряжения. Руководитель команды должен выполнять роль инструктора, потому что он - часть команды, а команда дополняет его.

К тому же в штате международной компании вы теперь найдете людей самых разных национальностей, рас и культур, поэтому "поощрительное отношение к культурному многообразию" американские топ-менеджеры назвали вторым по значимости качеством лидера будущего.

Российский тип лидера
Международная компания по подбору управленческих кадров Amrop International опросила 35 топ-менеджеров западных компаний в России, чтобы выяснить, из-за чего у них возникают проблемы с российским персоналом и какими качествами должен обладать лидер, чтобы управлять здесь людьми. Многие респонденты, проработавшие в среднем 5,5 лет в России, уверены, что русским нужен "строгий отец", во всем направляющий и контролирующий своих "детей". Часть опрошенных ответили, что для управления россиянами нужно использовать их высокий уровень интеллекта и образования, так как они загораются, когда видят, что им доверяют важное задание. Правда, российские сотрудники не выносят бюрократической рутины и любят эксперименты, поэтому некоторые менеджеры-экспаты специально создают для них режим "постоянного мозгового штурма".
Впрочем, отмечается, что необходимость быть "отцом" вызвана не только и не столько тем, что российские подчиненные не привыкли проявлять инициативу, противоречить начальству и высказывать свое мнение на совещаниях, сколько тем, что у русских принято смешивать "личное с общественным". Западных боссов поначалу очень удивляет, когда их российские сотрудники приходят к ним со своими личными проблемами и просят совета. Более того, многие руководители пришли к выводу, что "семейная атмосфера" прямо влияет на лояльность сотрудников к компании и их усердие в работе. Иностранный менеджер, добивающийся успеха в России, умеет поддержать эту атмосферу, свидетельствуют результаты опроса Amrop International.

По мнению экспертов, образ "лидера будущего", прогнозируемый на ближайший десяток лет для крупных западных компаний, в России пока не слишком актуален. Во-первых, потому, что экономическая стабильность, ставшая одной из причин появления такого образа, нам пока не грозит. Во-вторых, важная роль менеджера нового, "неклассического" типа в бюрократизированной западной корпорации заключается в том, чтобы внести "немного хаоса", необходимого для творческой атмосферы, говорит Олег Трояновский, консультант Pathways International. В западных условиях "хаоса" недостаточно как за стенами компании, так и внутри. У нас же его в избытке, поэтому требуется как раз то самое, от чего западные корпорации пытаются отказаться, а именно "авторитарность" и "контроль", которые как раз и вносят необходимый баланс в российские компании.

КАЧЕСТВА, КОТОРЫЕ БУДУТ НЕОБХОДИМЫ ЛИДЕРУ ЧЕРЕЗ 5 - 10 ЛЕТ

1. Глобальное мышление (понимание глобальных тенденций развития экономики и умение учитывать их при принятии решений)
2. Способность предвидеть новые возможности
3. Умение выражать корпоративную миссию
4. Способность развивать и наделять правами персонал
5. Понимание важности культурного многообразия
6. Умение работать с командой и партнерами
7. Чувство перемен
8. Технологическая компетентность
9. Поддержка конструктивных инноваций
10. Забота о потребностях клиента
11. Стремление к конкурентному превосходству
12. Личное мастерство (способность к трезвой оценке своих сильных и слабых сторон и стремление к самосовершенствованию)
13. Умение делиться лидерскими функциями
14. Принципиальность

Ольга Промптова

Опубликованов в газете "Ведомости" 29 сентября 2005 года