Как управлять коллективом из разных поколений

Менеджеры, работающие в условиях быстро меняющегося, конкурентного и масштабного бизнес-ландшафта, столкнулись с дополнительной трудностью: им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ожидания и методы работы.

Аарон Браун, директор подразделения программного обеспечения для поиска информации и контекстного анализа компании IBM, руководит командой из шести человек. В его группе - люди с разницей в возрасте до 40 лет и опытом работы от трех до 30 лет, ему поневоле приходится использовать различные стили руководства.

К прежнему руководителю группы - сотруднице, проработавшей в компании 25 лет, 31-летний Браун относится особенно: общается с ней гораздо более формально, чем с молодежью, но всегда дает ей почувствовать, что ее знания и преданность в компании ценят. Другую коллегу - из поколения беби-бума, много лет проработавшую в IBM, он мотивирует, нахваливая ее готовность работать сверхурочно, выполнять работу, не входящую в прямые обязанности, а также отмечая тонкое понимание ею корпоративных целей и задач. В общении с сотрудником 20 с небольшим лет Браун делает упор на его творческий подход к технологиям, не забывает обращать на него внимание и практически каждый день хвалить за сделанное.

В решении подобных проблем Браун не одинок.

«Мы признаем, что нам нужны нестандартные ходы для привлечения талантов всех возрастов и нужны менеджеры, готовые мириться с их различиями», - говорит Субха Барри, управляющий директор и глава отдела персонала в Merrill Lynch.

В Merrill Lynch даже начали предлагать тренинги для менеджеров, столкнувшихся с подобной проблемой. Компаниям приходится учитывать, что сотрудники поколения X  более трепетно, чем представители предшествующих поколений, относятся к соблюдению баланса между жизнью и работой.

Молодым членам коллектива  в Merrill предлагают гибкий график даже в отделах, где сверхурочная работа и присутствие на рабочем месте когда-то были обязательны. Так, одна из сотрудниц, занимающаяся торговлей ценными бумагами, теперь один день в неделю работает из дома, а в команде, которая проводит исследования рынка ценных бумаг, рассматривают возможность использования BlackBerrys, чтобы аналитики могли работать из разных мест.

Браун из IBM говорит, что с нетерпением ждет момента, когда сможет объединить своих разновозрастных подчиненных для расширения направления поискового программного обеспечения. «Управлять такими разными взглядами трудно, но интересно, и это помогает бизнесу», - говорит он.

Он поставил сотрудника 20 с небольшим лет, взятого из молодой компании, в пару с сотрудником поколения беби-бума для работы над новым продуктом. У молодого «десятки неожиданных идей и желание изменить мир», говорит Браун, у беби-бумера более традиционные взгляды, «но он знает рабочие процессы и знаком с деятельностью отдела продаж».

Вняв призывам Брауна объединить усилия, а не выяснять, чьи таланты важнее, двое сотрудников подготовили продукт к выпуску в рекордные три месяца. Браун считает, что его дружеские отношения с некоторыми руководителями IBM более старшего возраста помогли ему выработать методику руководства несколькими поколениями. «Главное - слушать и общаться», - добавляет он.

По материалам WSJ

Полностью статья опубликована в газете «Ведомости» под заголовком «Стратегия-микст» 18 июля 2007 года