Книга изменений

Как сделать пресный учебный курс по менеджменту интересным? Лучший вариант - придать ему игровую форму, полемику с научными оппонентами сократить до минимума, насытить теорию свежайшими, пусть и безымянными, примерами из практики, длинноты упаковать в форму рисунков и таблиц.

Эстер Камерон и Майк Грин, британские преподаватели и консультанты так и поступили, хотя все равно переборщили с теорией. Зато введение книги емко и красочно: читателя с первых страниц встречает список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego. А потом Камерон и Грин сразу же дают свою простую модель управления, где три шара - "организационный контекст", "результаты: разработка и выдача бизнес-результатов" вкупе с эмоциями помещены во внутреннюю среду организации. "Руководители находятся в центре. Они придают форму, направляют и комбинируют эти сферы, - пишут авторы и уточняют: - В любое время одна из них может показаться доминирующей: например, разработка стратегии. Однако руководитель должен следить, чтобы не упускалась из виду ни одна сфера. Необходимо жонглировать всеми тремя шариками одновременно".

В книге есть поучительные истории, например, о том, как в одной компании стали выполнять указание от исполнительного директора "стать всемирной". "Мы тут же открыли четыре строго определенных проекта: глобальная коммуникация, глобальные ценности, глобальное руководство и глобально сбалансированная оценка результатов, - пишут Камерон и Грин. - При поверхностном взгляде это разумный, структурированный подход, но людям не дали возможности осознать текущее положение, обсудить и обдумать, что нужно изменить для выполнения директивы. Естественно, проект не перешел на стадию "действия" из-за путаницы в целях и отсутствия мотивации в проектных группах".

Почему такие случаи типичны для офисной жизни? Камерон и Грин сухо отмечают: в последнее время мантрой большинства организаций служила фраза "люди - наше главное достояние", а руководители затем долго извинялись, когда приходилось сокращать или оптимизировать количество рабочей силы. Исследуя эту проблему, они "с великим удивлением обнаружили, что взаимодействие между организационными изменениями и командной работой практически не исследовалось".

Для ее решения авторы рассматривают во второй части книги четыре сценария преобразований: структурные и культурные изменения, слияния и поглощения, а также "изменение процесса на основе информационных технологий". Больше всего от авторов достается айтишникам: "IT-специалисты обычно не разбираются в управлении изменениями. Они считают свою работу законченной после создания системы"

Андрей Кузьмичев

Опубликовано в газете "Ведомости" 19 декабря 2006 года