Удар рублем

От руководителей российских предприятий нередко приходится слышать, что сотрудники относятся к работе спустя рукава. Специалисты по управлению персоналом утверждают, что неэффективная работа обычно имеет одну из двух причин: либо люди не могут работать (плохо обучены), либо не хотят (плохо мотивированы). Пока не изобретена универсальная система материального стимулирования, которую можно было бы приложить к любому предприятию. Более того, мотивы труда для разных людей индивидуальны, для некоторых из них материальное стимулирование не является мотивацией никогда. Но в любом случае система материального стимулирования обязана быть строгой, конкретной, гибкой и понятной любому сотруднику.

Каждый должен понимать, за что он получает зарплату, а за что компания "благодарит" его дополнительно. Общий принцип материального стимулирования сводится к тому, чтобы максимально увязать результаты труда с денежным вознаграждением. Проще всего такую систему выстроить для сотрудников, занятых в процессе продаж товаров и услуг.

Мотивация "продавцов"

"Самая лучшая мотивация для "продавцов" - это работа за проценты", - говорит Андрей Пашков, начальник отдела по работе с клиентами Русской кадровой ассоциации (РКА-Консалтинг). Фиксированная зарплата продавца оптимально должна удовлетворять лишь его минимальные потребности, чтобы не было желания "отсидеться", мол, "мне и так хватит". По мнению Андрея Пашкова, соотношение заработной платы и получаемого дохода от процентов должно соответствовать пропорции 10/90 или 20/80. Размер процента зависит от стоимости продукции или услуги и колеблется от 0,3 до 40%: чем больше стоимость товара, тем меньше процент и наоборот. По словам специалистов, наиболее высокие проценты распространены среди "продавцов услуг" рекрутеров, консультантов и т. п.

Эффективно мотивировать "продавцов" можно и с помощью дополнительных процентов. Как правило, менеджер по продажам имеет право давать клиенту определенную скидку. Чтобы "продавец" был "поэкономней", можно выплачивать к основному проценту процент от сэкономленной скидки, говорит Георгий Гаргонов, генеральный директор компании Unistaff Payroll Services. Если в компании используется "бригадный подряд", т. е. система командных продаж, то специалисты рекомендуют распределять проценты между участниками в зависимости от того, насколько хорошо они выполнили свою долю работы.

Несмотря на то что проценты с продаж эффективно стимулируют менеджеров по продажам во многих компаниях со 100% -ным иностранным капиталом, довольно распространена практика платить "продавцам" только фиксированную, но высокую заработную плату. Георгий Гаргонов считает, что это связано с различными подходами к ведению бизнеса. "Западным компаниям присуще плановое развитие бизнеса", - говорит он. Они тратят огромные средства на продвижение своего товара, а следовательно, его продажа значительно упрощается. Кроме этого, западные компании привыкли работать в условиях высокой конкуренции на рынке труда: всегда есть несколько хорошо обученных претендентов, желающих занять место с высокой зарплатой, - это само по себе работает как мотивирующий фактор. Продавца российской компании "кормят ноги": помимо того что надо найти потенциального клиента, придется самолично рекламировать товар. Он вынужден выполнять больший объем работы. Кроме этого, российские компании стремятся к максимальной прибыли. Для западных рентабельность в 5% считается хорошей, а для отечественных и 20% - мало. "Гарантированно высокие оклады [в России] приводят к тому, что менеджеры спокойно сидят и ничего не делают", - говорит Светлана Панченко, генеральный директор рекрутингового агентства Unistaff. Поэтому, по ее мнению, многие российские компании не хотят брать "продавцов"с "иностранным прошлым".

Другие сотрудники

По словам консультантов, вознаграждая "продавцов", руководители нередко забывают о других сотрудниках компании. "Но вознаграждение за превышение запланированных результатов деятельности должны получать все", - считает Елена Будинайте, консультант компании Business Consulting Group. Но здесь начинаются главные трудности, которые состоят в том, что сложно оценить работу непроизводящих или непродающих подразделений и их сотрудников и вознаградить так, чтобы это стало мотивирующим фактором.

К примеру, многие консультанты сходятся во мнении, что ежегодный бонус или участие в прибылях предприятия не является материальным стимулированием. "Бонус по результатам года не является стимулятором, так как кажется непостижимо далеким. И его странно применять к тем, кто уже получал вознаграждения ранее", - говорит Будинайте. В то же время обучение сотрудников консультанты причисляют к материальному стимулированию. Для не занятых в процессе зарабатывания денег сотрудников критериями оценки их работы служат не количественные, а качественные показатели. Например, для отдела закупок критерием может служить заказ продукции без брака, а для бухгалтерии - сданный вовремя баланс без штрафов, полагает Лия Купчина, начальник отдела консалтинга "Агентства Контакт". По ее мнению, административно-хозяйственный отдел в конце месяца может премироваться по итогам экономии собственного бюджета.

"Если план по закупке выполнен и при этом сэкономлены средства, целесообразно премировать сотрудников из сэкономленной ими суммы", - говорит она. Однако Георгий Гаргонов полагает, что подобная тактика неэффективна. Экономя средства, сотрудники отдела будут покупать, например, некачественную бумагу и т. д. Эффективная система материального стимулирования должна обеспечивать достижение определенных результатов, говорят специалисты.

Один из клиентов Unistaff Payroll Services столкнулся с тем, что в мае во время активного "дачного периода" - у многих сотрудниц компании резко начинали болеть дети. "Мы предложили внедрить так называемую премию надежности. Те, кто отработал месяц без больничного, получали надбавку к зарплате, - рассказывает Георгий Гаргонов. - В данном случае оплата труда была направлена на стимулирование работы, и в результате май перестал быть страшным месяцем для компании".

Владимир Пигалов, консультант Business Consulting Group, полагает, что для создания успешной системы оплаты труда необходимо установить связь между индивидуальными критериями работы и целями организации. Например, если цель фирмы улучшить клиентское обслуживание путем доведения времени реакции на телефонный звонок клиента не более чем до пяти секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки этого вида деятельности.

Елена Будинайте, консультант Business Consulting Group, называет типичные ошибки в системах материального стимулирования:
Часто оценивается сам человек (поведение, личные качества, умение ладить с руководством), а не его вклад в общее дело, т. е. мнение руководителей о результатах труда подчиненных бывает субъективным.
"Слабые" руководители, не умеющие отказать сотрудникам, становятся "должниками" и не могут остановить процесс выплаты "податей".
Нередко руководители путают рост заработной платы в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование.
Поощрение одних утаивается от других, скрывается факт вознаграждения (люди все равно все узнают, появляются сомнения в справедливости); получивший бонус не испытывает морального удовлетворения.
Политика бонусов не конкретизирована, не оформлена, не доведена до сведения сотрудников.
Руководители иногда забывают, что не только премии, но и материальные взыскания являются хорошим стимулятором.

Юлия Фалькевич

Опубликовано в газете "Ведомости" 20 сентября 2005 года