Как правильно делегировать бизнес-задачи: 5 главных принципов

Что такое делегирование и как он связано с доверием

Есть много исследований, которые говорят о том, что уровень доверия напрямую влияет на ВВП страны и другие экономические показатели.

Еще в 1972 году лауреат Нобелевской премии по экономике Кеннет Эрроу написал: «Внутри практически каждой коммерческой сделки есть элемент доверия. Экономическая отсталость в мире может быть объяснена простым отсутствием взаимного доверия».

Согласно одному из исследований на эту тему, рост доверия в обществе на десять процентных пунктов ведет к росту ВВП на 0,5 процентных пункта. В России уровень доверия довольно низок.

Так, в последнем исследовании Edelman Trust Barometer, посвященном уровню доверия институтам в разных странах и выпущенном в январе 2022 года, Россия находится на последнем месте из 27 исследованных стран.

Читайте по теме:

4 простых шага, чтобы построить доверие в команде

Доверие, эмпатия, лидерство. Какие еще качества предпринимателя помогут собрать эффективную команду?

Доверие к институтам находится здесь на уровне 32% — против 56% в среднем по 27 странам. Похожие данные есть в исследованиях Высшей школы экономики: на вопрос, можно ли доверять большинству людей, в августе 2020 года утвердительно ответил лишь 21% опрошенных, а 74% выбрали вариант «В отношениях с людьми следует быть осторожным».

Какие преимущества дает доверие не стране в целом, а отдельной компании? Если экстраполировать данные исследований, можно предположить, что доверие способствует росту прибыли компании.

Здесь мы и переходим к делегированию — оно напрямую зависит от способности собственника или руководителя доверять как своим сотрудникам, так и миру в целом.

При этом оно отличается от простой постановки задачи: в случае с делегированием руководитель по сути передает сферу работы компании другому человеку, а не ставит конкретные задачи и не говорит, что и как именно нужно делать. То есть сотрудник сам знает, что делать, сам принимает решения, ставит задачи и решает их.

Вся ответственность за их выполнение на самом работнике — никто не контролирует его и не занимается микроменеджментом.

Зачем делегирование лично вам

Если руководитель не доверяет сотрудникам и не делегирует, получается, что он все делает сам. Но даже если собственник или директор очень эффективен и работоспособен, в какой-то момент его ресурсы заканчиваются, а задачи, которые нужно решать, нет.

Получается, что такой руководитель сам ставит препятствия для масштабирования бизнеса. Да и на самом руководителе это не может не сказаться: без делегирования больше вероятность:

1. выгорания,
2. желания уйти из бизнеса,
3. проблем со здоровьем из-за переработок.

Кроме того, у руководителя будет больше времени для решения более творческих задач, поиска новых направлений развития бизнеса и других стратегических решений.

Делегирование улучшит и работу сотрудников: они станут более независимы в решении разных задач, повседневная деятельность сможет идти без вмешательства собственника, да и с самореализацией сотрудников будет лучше.

Есть и доказательства того, как делегирование способствует росту бизнеса. Аналитическая компания Gallup изучила этот вопрос на примере 143 руководителей быстрорастущих американских компаний.

Итак, на вопрос, зачем вам делегирование, есть несколько ответов:

• оно способствует росту выручки и масштабированию;
• освобождает руководителя от каждодневных задач и препятствует выгоранию;
• повышает компетенции сотрудников и помогает их самореализации.

Когда пора делегировать

Как же собственнику понять, что пришло время делегировать задачу?

По моему опыту, есть два основных признака:

• вы убедились, что задача точно нужна вашей компании;
• бизнес-процесс конкретной задачи уже отлажен.

Точно не стоит делегировать задачу слишком рано. В любом бизнесе, особенно на ранних этапах, многие задачи просто не приживаются — в процессе становится понятно, что это не нужно компании в принципе. Так что сначала нужно убедиться, что сама по себе задача необходима.

Но и после этого момент для делегирования наступает не сразу:

1. сначала нужно отладить все этапы выполнения,
2. убедиться, что бизнес-процесс работает,
3. что на протяжении какого-то продолжительного времени в нем нет сбоев.

И вот на этом этапе руководитель может постепенно выходить из процесса.

Есть такая матрица Эйзенхауэра — это инструмент тайм-менеджмента, в ней все задачи рассматриваются по линиям срочно/несрочно и важно/неважно. Так вот — нужно, чтобы основатель бизнеса занимался важными и несрочными задачами.

Вот несколько примеров того, как я начала делегировать задачи. Для меня было важно, чтобы в моей команде были и другие люди с такими же ценностями, как у меня.

Полгода назад я создала чат, где мои сотрудники учатся быть лидерами-фасилитаторами, то есть вдохновителями и наставниками для других людей в компании. Там мы ставим цели, разбираем разные ситуации, иногда проводим встречи для обсуждения. Для меня это важная, но не срочная задача.

Я трачу время на выращивание этих людей, зато впоследствии, если мне будет нужно перейти на другой проект, я буду знать, что с этим проектом все будет в порядке.

Читайте также:

5 привычек, которые мешают предпринимателям развивать бизнес, и как от них избавиться

Как стать эффективным руководителем? Следуйте этим 12 шагам

А вот как я делегировала работу с соцсетями.

Сначала мы развивали присутствие на двух платформах — «ВКонтакте» и Instagram*. Довольно быстро я поняла, что VK не получается найти наших клиентов — такую задачу нет никакого смысла делегировать.

Я начала активнее развивать запрещенную соцсеть. Здесь дела шли хорошо, клиенты приходили, и довольно скоро я поняла, что нужны еще люди, которые будут этим заниматься.

Сейчас у нас в команде по Instagram* пять человек:

1. сторителлер,
2. лицо нашего проекта,
3. ответственный за сториз,
4. проджект-менеджер.

Я и сейчас занимаюсь некоторыми задачами там, но большую часть обязанностей по ведению все же делегировала команде.

Как делегировать: 5 принципов

• Учиться доверять

Это базовый принцип, без которого делегирование не получится. Если вы не умеете доверять и все время контролируете все задачи, делегирование вам вряд ли подойдет. Сначала нужно разобраться со своим доверием к миру, ко всем людям, к себе — например, с психотерапевтом.

• Оценивать каждую задачу с точки зрения, могу ли я делегировать ее в принципе и могу ли сделать это прямо сейчас

Нужно, чтобы задача была повторяющейся и необходимой для бизнес-процессов. Стоит ответить на несколько вопросов:

1. может ли это делать кто-то другой?
2. хочу ли я освободить время, необходимое для выполнения этой задачи?

Процесс должен быть настолько отлаженным, чтобы вы могли подробно рассказать о нем сотруднику: надо понимать, как вы будете объяснять задачу, какие материалы и инструменты есть.

Расскажу на примере: сейчас мне нужно перейти к делегированию одной задачи — я пишу посты и сценарии для сториз в запрещенную соцсеть. Уже понятно, что эта работа нужна надолго, а бизнес-процесс уже отлажен. Мне нравится делать эту работу самой, но она занимает довольно много времени ежедневно, это мешает другим рабочим задачам и планам — значит, пришло время делегировать.

• Постепенно вводить сотрудника в выполнение задачи

Делегировать — не значит перекинуть задачу на другого сотрудника за один день.

Вот как я буду действовать в случае с задачей по написанию постов и сценариев.

1. Какое-то время я буду писать их вместе с новым сотрудником, вводить его в курс дела,
2. а через какое-то время, когда пойму, что все идет так, как мне нужно, отойду в сторону.
3. Потом какое-то время сотрудник будет писать тексты уже сам, но я еще буду контролировать процесс — оценивать, как он справляется, узнавать про трудности.
4. А потом, когда станет понятно, что процесс налажен, я могу просто забыть про эту задачу.

• Понимать специфику задачи и особенности конкретных сотрудников

Например, если человек занимается продажами, вряд ли стоит делегировать ему заполнение накладных. Это никак не соотносится с его нынешней работой. Кроме того, для продаж и заполнения документов нужны разные способности и склонности.

Зато такую работу можно делегировать тому, кто уже занимается другой документацией — например, составляет договоры. Так что нужно подбирать задачи для делегирования с учетом особенностей, навыков и способностей конкретных людей.

• Важно, чтобы делегируемая задача попадала в собственную мотивацию человека

Для этого эту внутреннюю мотивацию нужно понять — может быть, он стремится к самореализации, или хочет освоить новую профессию, научиться новому. В зависимости от этого нужно выбирать задачи для делегирования. Например, сотрудник хочет самореализации — и у него хорошо пойдет ведение соцсетей компании или какие-то другие задачи.

Делегирование — не такой простой процесс, как может показаться на первый взгляд.

В первую очередь вам придется учиться доверию — а это довольно сложно, особенно для людей, привыкших все делать самостоятельно и все контролировать. Кроме того, чтобы успешно делегировать, нужно понимать склонности и внутреннюю мотивацию людей, уметь объяснять и вырабатывать налаженные бизнес-процессы.

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.