IT-отдел, который приносит прибыль, а не убытки — вот как его организовать

Что такое эффективный IT-отдел?

Вычислить эффективную команду можно через определение косвенной прибыли.

Косвенная прибыль — это разница между фактическими расходами на IT-отдел и потенциальными расходами на вендора для получения аналогичного результата.

• Если расходы на IT-отдел больше, чем на вендора, компания работает с упущенной выгодой. Такой IT-отдел считается убыточным или дотационным.
• Если расходы на внутреннюю команду значительно ниже расходов на аутсорсинг, компания генерирует косвенную прибыль. Такой IT-отдел считается прибыльным или эффективным.

7 признаков неэффективности IT-отдела

Можно выделить шесть типичных ситуаций, которые складываются в компаниях с убыточными IT-отделами:

1. Нет уверенности в результате, хотя в IT-отделе все процессы формально налажены.
2. Даже небольшие изменения вносятся неделями, при этом каждый член команды загружен и усердно работает.
3. Дедлайны постоянно сдвигаются, но кто ответственный за срыв сроков — неясно.
4. Команда разработки не понимает бизнес-ценность и суть задач.
5. Трудно прогнозировать дату релиза, даже когда пул задач определен на старте.
6. Приходится привлекать стороннего исполнителей для решения проблем на проекте.
7. Топ-менеджмент тратит много сил на контроль ситуации.

Если вы заметили, что в компании регулярно возникают такие ситуации, необходимо оценить эффективность IT-отдела. Есть вероятность, что IT-департамент убыточен.

Способы определения экономической эффективности IT-отдела

Абсолютный метод — вычислить эффективность, разделить выручку на затраты. Метод подходит ИТ-стартапу, но не крупному бизнесу.

Относительный метод — сравнить результат с эталоном (итогами другого процесса, того же процесса в иной итерации или ожидание с реальностью). Если достигнутый результат превосходит эталонный — тот, с которым сравнивают, — его можно считать эффективным.

При использовании такого метода возникает вопрос: что брать за эталон? Вариантов несколько:

• оптимистичный сценарий экспертной оценки;
• результаты предыдущих проектов;
• победившее предложение конкурентов в тендере.

Игра для повышения

Важно создать условия в IT-отделе, в которых любая задача воспринимается как критическая — тогда появится энергия для ее разрешения. Чтобы это произошло, необходимо экологичное давление.

Экологичное давление — стимул, который помогает бороться с рутиной на работе и приносит удовольствие от преодоления трудностей. Те, кто успешно проходят через кризис (давление), становятся сильнее.

Когда у задач нет срока и оценки — давление не оказывается вовсе.

Пример неэкологичного давления: руководство ставит задачу и требует, чтобы она была выполнена за четыре часа, когда сотрудник убежден, что ее получится выполнить за 16. В противовес этому можно использовать экологичное давление: руководство озвучивает ожидания, сотрудник дает точную оценку срока и вписывается в дедлайн.

При экологичном давлении даже в условиях, когда по каким-то не зависящим от сотрудника причинам изначальный срок выглядит нереалистичным, а сдвинуть дедлайн возможности нет — находится решение.

Например, был случай в нашей практике, когда релиз продукта необходимо было выпустить к заявленной на конкретную дату промоакции. Чтобы успеть в срок, команда повторно рассмотрела все контексты задачи и выработала быстрое решение с описанием возможных рисков.

Основную задачу разбили на мелкие подзадачи и выпустили в релиз те подзадачи, которые имели наибольшую бизнес-ценность. Остальное дорабатывали уже в процессе проведения акции.

Для построения успешного IT-департамента используем инструменты экологичного давления на этапах:

1. планирования,
2. мотивации,
3. контроля.

Планирование

Чтобы получить конкретный результат, ожидания важно сформулировать четко. Каждый член команды должен знать, к чему идет и что для этого требуется.

Инструменты:

• Роадмап для контроля соответствия плана и факта, контроля бюджета.
• Оценка задачи перед стартом.
• Публичное планирование спринта.
• Отчет по фактической стоимости бизнес-фич.
• Ретроспектива и сравнение плана и факта.
• Бизнес- и техническое менторство, непосредственное участие менеджмента.
• Обратная связь от стейкхолдеров.
• Корпоративная культура ответственности.

Так компания получает более опытного специалиста, а сотрудник — возможность развиваться.

Мотивация

Для оптимизации IT-процессов требуется стимул — проблема, требующая решения.

Работа руководителя IT-департамента заключается в создании стимула — внутреннего давления, которое непосредственно влияет на продуктивность специалистов и компании в целом. Он подбирает сотрудников с высокой внутренней мотивацией. И когда они хотят соответствовать ожиданиям, то готовы заниматься работой все отведенное время и еще немного.

По нашим данным, сначала на экзит-интервью 95% сотрудников отвечают, что увольняются из-за недовольства зарплатой. Но в ходе беседы, после уточняющих вопросов, оказывается, что в 98% случаев дело не в ней. Зачастую сотрудник, пришедший в компанию, впоследствии покидает ее из-за конкретного руководителя.

Читайте по теме: «Я плохой руководитель» — как это обнаружить и перестать им быть

Например, в процессе экзит-интервью выясняется, что руководитель:

• ставил нереалистичные сроки,
• настаивал на их соблюдении,
• не слышал аргументов исполнителя,
• вместо того, чтобы скорректировать дедлайн на более реалистичный, пойти на компромисс, угрожал штрафами.

Именно поэтому стоит сначала инвестировать в менеджмент: чтобы руководитель грамотно ставил задачи, держал баланс между экологичным давлением и мотивацией.

Инструменты: регулирование давления в зависимости от структуры компании — оно может быть изнутри и извне.

В первом случае, если IT-подразделение — неотъемлемая часть компании, оказывать давление удастся только изнутри. Но коллектив может воспринимать кризисные ситуации, спровоцированные «своими», с сопротивлением.

Если есть четкая граница между IT и бизнесом, отношения партнерские: давление извне воспринимается без моральных противоречий.

Читайте по теме: Доверие, эмпатия, лидерство. Какие еще качества предпринимателя помогут собрать эффективную команду?

Вот компании, которые выделили IT-отделы в самостоятельные структуры:

• ВТБ,
• «Газпромбанк»,
• «Совкомбанк».

Они улучшили гибкость и продуктивность небольших департаментов за счет обеспечения оптимального внешнего давления.

Контроль

Управление IT-командами и навыки создания давления для них — это отдельные от управления продуктом или разработкой навыки. Лучше, когда этим занимаются сотрудники тех отделов, которые не занимаются продуктом. То есть не продукт-менеджер, а, например, директор по развитию бизнеса.

Инструменты:

• Встречи один на один с руководителем.
• Ежедневные стендапы с отчетом команде.
• Контроль качества результата QA и Code Review.
• Еженедельные демо — публичная презентация и демонстрация результатов.
• Публичная проектная доска в Trello.
• Контроль рабочего времени и эффективности с помощью тайм-трекера.

Пример из практики: задача выпала из релиза. Когда разбирались, почему так вышло, выяснили следующее:

1. Разработчик задержал сдачу, потому что аналитики не полностью описали требования, и пришлось их дополнительно уточнять.
2. Аналитики были неточны, потому что в макете дизайнеров нашли расхождения с тем, что было в реальном проекте.
3. На одном из этапов затянулось тестирование, потому что QA проверял результат вместо разработчика, поскольку у того не было возможности сделать это на эмуляторе.

Создался эффект домино, и дедлайн был сорван. К каждому исполнителю на его уровне были вопросы, хоть и все они работали по согласованным процессам.

Ориентируемся на лучших

Стоит обратиться к опыту компаний, для которых IT — это основное направление бизнеса, и перенять их методы решения задач и успешного функционирования в высококонкурентной среде. Такой опыт может пригодиться бизнесу из самых разных индустрий.

Самоокупаемые IT-компании даже в спокойные времена работают, как в кризис. Без этого выживание и рост в высококонкурентной среде невозможны. Они искусственно создают себе кризисные ситуации — ставят высокую планку. За счет этого накапливают уникальный опыт управления ИТ-отделом, который может пригодиться любому другому бизнесу.

Читайте, как компании создают себе пробы таких «стрессовых» ситуаций здесь

Почему стоит присмотреться к опыту IT-компаний:

• они собирают кейсы сотен компаний-партнеров, зарубежных и российских, и предлагают их в режиме одного окна;
• аутсорсеры за один год получают опыт, который приравнивается к тому, что получают сотрудники IT-отдела компаний другой индустрии за пять лет;
• аутсорсеры, которые работают на рынке 10+ лет, учатся не просто выживать в условиях экономических кризисов, но и добиваться операционной прибыльности IT — действовать эффективно во время турбулентности.

Поэтому компаниям, у которых есть проблемы с эффективностью собственного отдела разработки, стоит перенимать опыт и лучшие практики у аутсорсинговых IT-компаний, и внедрять у себя.

Заключение

Чтобы построить прибыльный IT-отдел в своей компании, нужно действовать планомерно.

1. Для начала необходимо оценить его эффективность на конкретном этапе.
2. Затем задействовать инструменты экологичного давления на этапах планирования, мотивации и контроля и перенимать лучшие практики у профессионалов IT-отрасли.

Иллюстрации предоставлены автором

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney