«Важно не брать на себя лишнего и не пытаться быть экспертом везде». Опыт приглашенного руководителя

Новый генеральный

Я пришел на должность генерального директора «Европейской клиники» в достаточно сложный момент. Мое назначение было своего рода антикризисной мерой. Акционеры клиники искали профессионала, который, с одной стороны, сможет повысить эффективность всех бизнес-процессов, а с другой – укрепить репутацию клиники, как в профессиональном, так и в клиентском сообществе.

От менеджера, руководившего клиникой с момента ее основания, мне и новой управленческой команде досталось тяжелое наследство. Отсутствие долгосрочной стратегии развития и нацеленность на максимизацию прибыли в моменте привели к репутационным рискам, в связи с чем и было принято решение о смене менеджмента клиники.

Для меня эта ситуация стала личным вызовом. Я вступил в должность восемь месяцев назад, и теперь, по прошествии времени, могу подвести первые итоги – качественные и количественные.

За этот период количество повторных обращений в клинику возросло на 22%, а прибыль — на 36%. Таким образом, вернулся высокий уровень доверия к клинике, который обеспечивает нам лояльность целевой аудитории.

Поделюсь своими взглядами на то, как следует вести себя генеральному директору на новом месте работы, чтобы совет директоров/собственник не пожалел о его назначении.

Не бойтесь быть новеньким

Бизнес, в котором преимущество отдают исключительно «своим», изначально обречен на провал.

Именно поэтому выход из любого кризиса начинается с перестановок в менеджерском составе – без этого никак. Ведь руководителю легче определить, где слабое звено, и заменить его, когда у него нет никаких «привязок».

Кроме того, в список первостепенных задач нового менеджера входит необходимость понять потребности коллектива и клиентов. Это тоже порой легче сделать, посмотрев на сложившиеся бизнес-процессы свежим взглядом.

В общем, то, что вы не выросли внутри компании, с какой-то стороны — ваше преимущество, смело пользуйтесь им.

Формируйте управленческую команду из лидеров

Важно не брать на себя лишнего и не пытаться быть экспертом везде. Помимо того, что это в принципе невозможно, таким образом еще и обесценивается работа остальной команды.

Поэтому выбирайте на руководящие позиции сотрудников, в отношении которых уверены, что они точно смогут грамотно управлять своим блоком. В руководящей команде каждый должен быть на своем месте.

И речь даже не о компетенции специалиста. Она, безусловно, важна, но в моем рейтинге это только третий критерий хорошего руководителя. Первые два места занимают:

• отношение к делу в целом,
• желание развиваться.

Когда сотрудника все устраивает — это тревожный звонок. Лидеры должны стремиться к наилучшему результату, а он, как известно, недостижим, потому что чем выше показатели, тем шире горизонты новых задач.

Выдержите паузу перед кадровыми перестановками

Принцип «новая метла по-новому метет» — это устаревший подход, который сегодня в большинстве случаев неприменим.

Адекватному менеджеру очевидно, что все перемены должны быть постепенными и своевременными. Хорошо, если у вас есть команда – люди, которые пришли с вами, – но не надо забывать, что и до вас тут все как-то работало.

Оптимальное время для того, чтобы разобраться, кто есть кто: кого стоит повысить, а кого заменить, — три-четыре месяца. За этот период все успеют так или иначе себя проявить как специалисты и обозначить свои амбиции.

Например, я на протяжении пяти месяцев после своего назначения оценивал эффективность управленческой команды клиники, сформированной при прежнем руководителе.

За этот период пришлось заменить семь из двенадцати руководящих менеджеров, но этот процесс был постепенным: с некоторыми мы попрощались практически сразу, с другими – по истечении какого-то срока, когда необходимость замены стала очевидна.

Их места заняли как сотрудники клиники, так и специалисты с рынка. Менеджер должен работать с коллективом очень плотно, знать потребности сотрудников, понимать их потенциал, стремление и мотивацию.

Так, мы повысили администратора ресепшен до позиции руководителя службы клиентского сервиса, потому что в какой-то момент поняли, что человек готов к такой ответственности, справится с новыми обязанностями, и это точно ее место.

Например, не каждый доктор мечтает быть главврачом. Он хочет лечить, а руководить другими врачами ему неинтересно. Его нежелание руководить вовсе не означает, что он не хочет расти и быть лучшим в своей области. Ваша задача – его услышать.

Окружайте себя сильными специалистами, дайте им возможность развиваться и действовать.

Покажите пример

В XXI веке требовать к себе уважения только на основании должности – бессмысленно и неправильно в принципе. Это – пережитки прошлого, и хорошо, что это так. Сегодня уважать директора просто за то, что он сидит в отдельном кабинете и строго смотрит на подчиненных, никто не будет.

Для этого стоит показывать личный пример отношения к работе, собственную вовлеченность. Я, например, часто работаю допоздна, нередко занимаюсь какими-то рабочими вопросами в выходные.

Перед нами стоят весьма амбициозные задачи, и я испытываю настоящий драйв от того, что мы делаем и куда движемся. Если вы подходите к делу с азартом, если сотрудники видят у вас здоровую жажду успеха и желание работать на его достижение, они обязательно пойдут за вами.

Ошибаются все, от этого не застрахованы и вы сами. В надежном коллективе за вас тоже встанут горой, если будет такая необходимость.

Обеспечьте возможности для развития сотрудников

Мы много сил и средств вкладываем в развитие коллектива клиники. Оплата стажировок, курсов повышения квалификации, обучающих семинаров — все это должны быть расходы компании, а не сотрудника лично.

Во-первых, как долго специалист проработает в компании, зависит от того, сколько вы готовы ему отдавать, а не только забирать. Ведь мы говорим о сотрудничестве и партнерстве, а не о рабстве. У нас, например, есть сотрудники, которые работают в клинике с момента ее основания, то есть более семи лет.

Во-вторых, главный капитал компании — это кадры. Если вы не вкладываете в специалистов, работающих у вас сегодня, — вы не вкладываете в компанию и ее развитие.

Поскольку наша стратегия – это развитие как в Москве, так и в регионах, а также новые услуги и продукты, мы активно развиваем как специалистов медицинского блока, так и других подразделений клиники.

Наши врачи регулярно участвуют в международных конференциях, перенимают мировой опыт, чтобы потом внедрить его у нас. В марте один из них ездил во Францию для того, чтобы обучиться новым лапароскопическим технологиям и повысить квалификацию.

В мае главный врач собирается на международную медицинскую конференцию в Стамбул. Такая командировка стоит дорого, но это окупается. Компании, которые не развиваются, по сути, обречены. Мы же двигаемся вперед и не намерены останавливаться.

Материалы по теме:

Идеальные руководители не совершают этих ошибок. Проверьте себя прямо сейчас

Как потерять уважение и команду. Руководство к действию для руководителя digital-агентства

Когда в стартапе больше 50 человек в нем начинается хаос. Что делать руководителю?

12 признаков того, что вы становитесь плохим руководителем

Три простых (но эффективных) инструмента для планирования и контроля задач

Фото на обложке: Unsplash