Мнения

А у вас в компании все «по уставу»?

Практическая польза от внедрения должностных инструкций

18 декабря 2015, 16:09

Иван Мальцев, основатель компаний MOTO-RR, «За рулем», Business Restyling и Bambini Club, рассказал, как правильно использовать инструкции при управлении компанией и какую практическую пользу это дает.

Должностные инструкции – важные документы в подавляющем большинстве компаний. Но зачастую они являются просто формальностью, и уже хорошо, если работники читают их хотя бы один раз за время своей работы.

Между тем, правильно прописанные и внедренные стандарты и инструкции – мощный потенциал для развития организации.

Для того, чтобы должностные инструкции действительно были полезны, они должны быть максимально простыми и понятными. Я комбинирую схематические рисунки, бланки и чек-листы, где изображена четкая последовательность действий для сотрудников, а также четко и понятно прописанные текстовые документы.

В компании MOTO-RR мы начали внедрять инструкции два года назад. И пользу от них переоценить сложно. Когда приходит новый сотрудник, мне не приходится объяснять все заново: такие процессы, как оформление договоров купли-продажи, отправка мотоциклов в транспортную компанию, обновление отзывов на сайте и многие другие, автоматизированы. Мне и другим сотрудникам не приходится тратить свое время на подробное разъяснение должностных функций новым сотрудникам, при этом я не боюсь, что что-то важное будет упущено.

В моих компаниях есть должностные и рабочие инструкции. В должностных прописаны: должность, Ф.И.О. ответственного, перечень процессов, за которые он отвечает и т.п. В рабочих инструкциях расписан каждый процесс, который выполняет сотрудник. Например, отправка мотоцикла, прием его на склад, прием на сервис, выдача мотоцикла клиенту. И такие инструкции есть абсолютно для каждого отдела компании. Например, в отделе продаж у нас около сорока работающих документов. Скрипты продаж, кстати, тоже вид инструкций.

Разумеется, не только инструкции регламентируют деятельность сотрудников. Важными факторами являются обучающие программы и компетенции, которыми уже обладает сотрудник. Не стоит забывать об этом. Подход руководителя должен быть комплексным. Например, для отдела сервиса у нас есть и инструкции, и программы обучения.

Какие-то должности достаточно закрыть только инструкциями, некоторые требуют определенной квалификации. Например, в отдел сервиса мы берем людей с опытом и знаниями специфики работы, в ремонте есть сложные процессы, которые только лишь бумажным описанием не закроешь. Но и здесь мы стараемся упростить работу сотрудников, снимая видеоинструкции.

Для некоторых должностей обязательным является пройденное обучение. Например, из продажника одними скриптами не сделаешь хорошего продавца. Скрипт – это алгоритм речевых модулей. Если его выучить, а у менеджера не будет должной подготовки (установления контакта с клиентом, внутренней уверенности, энергетики и еще многих факторов), повысить продажи, скорее всего, не получится. Для всех сотрудников, в том числе и новых, я провожу обучающие тренинги.

Все вышеперечисленные меры помогают не только управлять собственной компанией, но и дают возможность успешно масштабировать свой бизнес по модели франчайзинга. В MOTO-RR работают три филиала в разных городах, без внедрения общей системы нельзя было бы соблюдать единые стандарты работы и обслуживания клиентов.

Закономерный процесс – обновление инструкций. Мы постоянно совершенствуемся, копим новые знания. И примерно раз в квартал вносим изменения. Если изменения критичны, то вносим их сразу, чтобы не совершать ошибок. Обновленные инструкции я выдаю в пятницу вечером под роспись, а в понедельник провожу экзамен. Если человек защитил инструкцию, он допускается к работе. Если нет, то ему будет назначена пересдача.

Составление инструкций при отсутствии контроля их использования не имеет смысла.

У нас при найме на работу новый человек получает свою «папку сотрудника». Все документы в ней необходимо выучить наизусть. Через месяц сдается письменный экзамен. Если новый сотрудник не сдает на оценку «4» и выше, то он не проходит испытательный срок. Только так можно заставить сотрудников учить и соблюдать стандарты в работе.

Раньше инструкции я писал сам, описывал каждый процесс шаг за шагом. Сейчас в моей компании Business Restyling (консалтинг, интернет-маркетинг) есть целый отдел по написанию инструкций. В нем работают четыре бизнес-аналитика. Например, для сети детских садов Bambini Club, которой я управляю, разработано уже более 160 документов.

Какие конкретные результаты дают инструкции? Приведу простой пример. В компании МOТО-RR мы ввели такой документ как чек-лист проверки мотоциклов и инструкцию по его заполнению. В нем 88 пунктов, которые должен проверить механик, поставить отметку и написать комментарий к конкретному узлу мотоцикла. Несмотря на то, что сотрудники были достаточно компетентны и хорошо обучены, раньше все равно были недосмотры и клиенты жаловались, что где-то что-то не так. После внедрения чек-листа количество обращений с жалобами сократилось в два раза.

Потому я искренне рекомендую внедрять подобные документы. Они действительно помогают улучшить качество работы компании, помогают стабильно развиваться. Главное, чтобы они были составлены с учетом специфики должности, были понятны и применимы в работе. Ну и конечно, не просто лежали в красивой папке, а внедрялись в рабочие процессы.