Пять правил американского топ-менеджера, которые стоит перенять российскому

Ежегодно наш бренд остается на совести его линейных руководителей. Примерно месяц я отвожу на рабочие командировки по самым разным предприятиям, которые могли бы внести что-то новое в группу компаний. В этом году я побывал в Apple, Uber, Google, Zappos, Groupon, Cisco, Keller Wiliams и многих других компаниях.

В России очень многие говорят об отличиях русского и американского топ-менеджера. Многие пытаются копировать западную модель управления. Но, как правило, безуспешно. Между тем российские компании будущего обязаны делать ставку именно на уменьшение этой разницы.

Правило 1. Культ работы

Главное отличие управленцев – Культ Дяди. В России даже топ-менеджеры работают на какого-то Дядю. «Успешная компания» у нас – это успешный предприниматель, который нанимает себе безликих работников. Работники приходят, уходят, в своей безликой массе их не отличить друг от друга, и для владельца бизнеса они как бы ни на что не влияют. Да и сами работники в такой атмосфере становятся «культистами». Их мечта – самим стать успешным Дядей.

Во многих компаниях США даже практикуется выдавать часть зарплаты или годовой бонус акциями компании. так поступают, например в Apple, AT&T, Verizon, Comcast и многих других корпорациях. Наемный работник после такого фактически превращается в совладельца, кровно заинтересованного в процветании предприятия. Бизнес в США – всегда командная игра. А игра требует строгих и понятных правил.

Правило 2. Профильное образование

Топ-менеджер в России чаще всего опирается на собственный опыт или связи в правящих кругах. Правила работы топ-менеджера из США максимально формализованы благодаря распространенности бизнес-образования. Если мне не изменяет память, первая бизнес-школа Америки была открыта 140 лет назад, это была Уортонская школа бизнеса при Пенсильванском университете. Знаменитый Гарвард появился только спустя 30 лет.

Такое управление в некоторые моменты может быть жестче, чем в России, однако для работников эта жесткость будет предсказуема, потому что неожиданностей для команды быть не может.

Правило 3. Наставничество

Кстати, само понятие команды – еще одно отличие. В России я часто вижу, как топ-менеджер набирает новую команду под свои нужды. «Ушел с командой», «своя команда» – всегда подразумевается группа высококлассных или хотя бы лояльных специалистов. Но их «тренер» почему-то всегда забывает, что большая часть времени команды должна быть отведена на тренировку, а не на саму игру. После первой победы команда расслабляется, после первой квартальной премии замирает, а после первого года и вовсе устаревает.

IBM, Ford, Hewlett-Packard – примеров компаний, где топ-менеджмент выступает в роли учителей великое множество. В одной из презентаций со ссылкой на The Economist мне рассказывали, что General Electric, например, тратит на внутрикорпоративное образование до 500 тысяч долларов в год. Потому что там не боятся, что подчиненный перерастет начальника или займет его место.

Наоборот, начальник, зная правила игры, готовится к повышению и готовит качественную замену на свое место. Кстати, именно такой подход мы внедрили в нашей группе компаний. У нас, например, руководитель, который не читает деловую литературу и не передает важную информацию своим подчиненным, никогда не получит повышения.

Правило 4. Планирование

Четвертое важное отличие – сам подход к управлению. В России мы не знаем, что будет завтра. Вспомните Кемерово: из-за протекшей крыши случилась ужасная трагедия. А из-за нее сегодня торгово-развлекательные центры закрываются просто пачками, вопреки всем действующим законам, до судебных решений и, порой, вообще вопреки логике. Возьмите, например, развлекательный центр «Чердак» из Ноябрьска. Приставы пришли, посмотрели – опечатали. Судебное предписание обещали показать по мере готовности в случае, если оно появится.

Возьмите, скажем, Intel. Уже сегодня мы знаем, как будет развиваться компания минимум до 2020 года, знаем про инвестиции в размере 5 миллиардов долларов в Гату, знаем о налоговой скидке до 2027 года, знаем об израильских грантах и так далее. Американский топ-менеджер всегда видит свою компанию в будущем, российский – возможную прибыль без оглядки на последствия.

Правило 5. Право на ошибку

Наконец, последнее отличие – практически парадокс. При всей своей жесткости управления современный американский топ-менеджер всегда дает своему работнику возможность как минимум единожды ошибиться.

Я не буду приводить в пример пенициллин – есть примеры и посвежее. Пример любви к ошибкам – это вся Кремниевая долина. И большие компании, и крохотные стартапы здесь предпочитают ошибиться или даже конкретно лохануться и двигаться вперед, нежели упустить свой шанс вывести новый продукт на рынок и отдать прибыль кому-то другому.

В офисе Facebook висит плакат: «Сделанное – лучше, чем идеальное». Лучше сделать и ошибиться, чем ждать идеальных условий и потерять рыночную нишу. В Кремниевой долине не увольняют за ошибки, потому что ошибка – катализатор инноваций. А без инноваций нет будущего.

Вместо вывода

Проводя много времени в иностранных офисах, я всегда ищу то, что можно внедрить в наш бренд. Конечно, многие западные подходы не работают в российских условиях, однако даже пара нововведений способна вдохнуть в традиционный бизнес новое дыхание. А чем топ-менеджер будет дышать завтра, зависит только от него самого.

Материалы по теме:

Особенности найма топ-менеджеров: почему в России любят лояльных и покорных

10 лайфхаков от топ-менеджеров, которые все успевают

Эти топ-менеджеры утверждают, что баланс работы и личной жизни существует. Вот что они для этого делают

Как владельцу компании помирить враждующих топ-менеджеров — три совета

«У русских нет привычки просить помощи». Чешский менеджер – о нас