Мнения / Стартапы

Типичные ошибки стартапов при работе с корпорациями

Рассказывают инвесторы

14 августа 2016, 04:00

6 минут

Автор:

Партнеры и эксперты стартап-акселератора GenerationS проанализировали типичные ошибки, которые совершают стартапы и предприниматели на различных этапах сотрудничества с корпорациями.

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Ольга Туржанская, директор фонда QIWI Venture, индустриальный партнер трека Finance&Banking Technologies GenerationS

«Плохая» компания и «хороший» стартап

При презентации своего продукта команда проекта часто делает акцент на том, что у корпорации в этой области большие проблемы или плохой продукт, а у проекта продукт хороший. Даже если так и есть на самом деле, об этом не стоит говорить на встрече. Гораздо более эффективным будет просто указать сильные стороны вашего продукта и пояснить, как он может улучшить бизнес корпорации.

Неочевидная ценность для бизнеса

Одна из самых распространенных ошибок, которую совершают предприниматели в диалоге с корпорациями – они начинают «продавать» проект как инвестору, а не как партнеру. То есть стараются показать привлекательность проекта или идеи в целом, а не их ценность для бизнеса корпорации. Очень часто, к сожалению, стартапы имеют поверхностные представления о бизнесе корпорации и просто выходят со стандартным предложением.

Это очень похоже на массовую рассылку материалов по проекту по широкой базе инвесторов. В такой ситуации диалог в итоге сводится примерно к следующему: «Мы хотим привлечь умные деньги, поэтому пришли к вам. Помимо денег дайте нам еще доступ к вашей базе пользователей, партнерам и всей инфраструктуре». При этом описание того, какую ценность продукт стартапа принесет корпорации, сведено к минимуму или вообще отсутствует. Как правило, на этом диалог и заканчивается.

Поэтому, если стартап настроен на успешное взаимодействие с корпорацией, он должен быть готов детально изучить бизнес корпорации, адаптировать свой продукт под него и выйти с конкретным ценностным предложением: «Мы предлагаем такой-то продукт, он принесет такую-то пользу вашему бизнесу и принесет столько-то дополнительной прибыли в год».

По этой причине мы всегда начинаем разговор с командами с обсуждения пилотного проекта. Это позволяет нам понять готовность адаптации своего продукт под нужды бизнеса.

Отказ от due diligence

Еще одна часто встречающаяся ошибка – на этапе обсуждения многие проекты отказываются проходить технологический due diligence, мотивируя это тем, что корпорация изучит технологическую составляющую проекта и просто скопирует его. Предприниматели часто не понимают, что перед запуском совместного продукта или даже пилота корпорации просто необходимо удостоверится в том, что по части технологии все в порядке (отсутствуют уязвимости и так далее), так как в случае провала именно на нее ляжет ответственность перед пользователями и партнерами.

Неправильная оценка стоимости и сроков

Следующий важный момент – адекватная оценка стоимости и сроков запуска совместного продукта. Стремясь получить контракт с корпорацией, предприниматели часто преднамеренно сильно занижают сроки разработки продукта и берут на себя невыполнимые обязательства, действуя по принципу главное получить контракт, а дальше разберемся. В результате сроки постоянно сдвигаются, а стоимость проекта возрастает в разы, что может привести к разрыву контракта.

Татьяна Санина, директор Инновационного Центра «Бирюч – НТ» (R&D центр ГК «ЭФКО»), индустриальный партнер трека AgroBioTech&Food GenerationS

Срыв обязательств

Одной из основных болезней, которой страдают практически все молодые стартапы, является неисполнение взятых на себя обязательств.

Например, мы просим предоставить презентацию проекта под определенным углом, сделать расчеты по какому-то отдельному направлению или что-то подобное. На подготовку той или иной информации в зависимости от ее сложности необходимо от нескольких часов до нескольких дней. Но часто именно в этот момент стартапы могут пропасть на недели и даже месяцы. Им кажется, что раз уж они заинтересовали инвестора, то можно расслабиться, что теперь уже инвестор сам должен за ними бегать, напоминать о сроках, где-то даже сам искать дополнительную информацию.

На деле же, когда ты сталкиваешься с такой безалаберностью еще на начальном этапе обсуждения проекта, начинаешь невольно задумываться, стоит ли вообще продолжать отношения с этой командой.

Отсутствие стратегии коммерциализации

Второй ахиллесовой пятой стартапов является отсутствие четкого видения коммерциализации идеи проекта. Они мечутся между вариантами – не то сами будут выпускать продукт, не то продавать на него лицензию, то ли исключительную, то ли неисключительную... Если же сами будут выпускать, то начинают планировать мини-производство, а потом вдруг искать контрактное производство и так далее. Распыление внимания и ресурсов ведет к тому, что в итоге не срабатывает ни один вариант.

Незнание «порога входа»

Наконец, самая большая проблема, с которой наша компания, как производитель реального сектора экономики и инвестор, постоянно сталкивается – это непонимание реального порога входа на рынок.

У нас был случай, когда талантливая стартап команда разработала интересный штамм для производства фермента. Начали общаться, оценивать потенциал и возможности реализации проекта, но в какой-то момент ребята с совершенно серьезным видом сказали – «мы хотим делать собственное производство» и точка. При этом у них полностью отсутствовало понимание, что создание даже маленького биотехнологического производства из-за требований к классу чистоты помещений и качеству изготовления оборудования, необходимости проведения исследований для сертификации продукта требует огромных капиталовложений. А один узкоспециализированный продукт для небольшого рынка никогда не окупит его.

Пришлось расстаться, но, будь они гибче, возможно, этот проект в скорректированном виде был бы реализован.

Гульнара Биккулова, заместитель генерального директора – Директор по развитию РВК, идеолог GenerationS

Незнание системы принятия решений

Стартапы часто не понимают, как устроена система принятия решений о покупке технологий в корпорациях. Чаще всего правильнее работать не напрямую с корпорацией, а с ее партнерами (сервисными компаниями, интеграторами, венчурными фондами и так далее), которые могли бы выступить посредниками в процессе продаж.

Цикл продаж в корпорациях составляет до года, и не каждый стартап имеет или может себе позволить продавцов в штате, умеющих работать с крупными клиентами. Кроме того, многие крупные компании имеют строгие критерии отбора своих поставщиков, которым стартапы не соответствуют.

Неправильный подход к продажам

В стартапах чаще всего продажи не организованы как процесс. Нет выделенных сотрудников, которые бы занимались поиском потенциальных контрактов, подготовкой предложений, отслеживанием, заключением договоров. Как следствие, продажами занимается в дополнение к своим обязанностям либо основатель стартапа, либо маркетологи и финансисты.

На практике это обычно сводится к тому, что стартап случайным образом узнает про тендер со стороны корпорации, бросает все силы на подготовку предложения, закончив с одним тендером, начинает искать следующий и история повторяется. На отслеживание ситуации по предыдущим тендерам, доработку предложений в случае необходимости ресурсов уже не хватает. Обратная ситуация бывает, когда стартап решает сфокусироваться на одном клиенте, не прорабатывая другие варианты. В результате контракт срывается, а драгоценное время потеряно.

Сложности в масштабировании

После успешного совместного НИОКР-проекта корпорации ожидают, что стартап обеспечит серийные поставки своего продукта или услуги с гарантированным качеством и сервисной поддержкой. У стартапов часто не хватает опыта и ресурсов для организации бизнеса на этой стадии.

Основатели стартапов – ученые и инженеры – на этом этапе должны привлекать в команду людей с соответствующим управленческим опытом, способным организовать все бизнес-процессы. На практике это случается редко, основатели выстраивают бизнес, параллельно приобретая опыт и часто проигрывая в скорости захвата рынка. Если стартап получил инвестиции от венчурного фонда, часто инвестменеджеры берут на себя роль кризисных управляющих и становятся частью команды стартапа, ответственных за отработку корпоративных контрактов.

Фото на обложке: Unsplash

Материалы по теме: