Как управлять digital-проектами, если вы не айтишник

Допустим, у вас крупная компания — вы продаете стройматериалы большими партиями и давно известны на рынке. Вы изучили спрос, разобрались с маркетингом и умеете работать с поставщиками. Но вот беда — ваш интернет-магазин морально устарел.

Нужно адаптировать сайт к новым технологиям, поработать над дизайном и интерфейсом. А вы ничего не понимаете в веб-разработке. Большинство предпринимателей теряется, когда речь заходит о проектах в незнакомой сфере. Как ставить задачи — непонятно, как контролировать качество — тоже.

За пять лет существования Ratio я помог запустить 30 бизнес-проектов: консультировал руководство, управлял разработкой и разбирался, что по-настоящему нужно аудитории. Вот пять шагов к стартап-мышлению, которые совершил я и знакомые мне бизнесмены.

Шаг первый — выделить ресурсы

Мы определились, что ваш интернет-магазин – стартап. Значит, ему нужна команда. Деньги тоже понадобятся, но команда важнее. Убедитесь, что сотрудникам хватит сил и времени на новый проект. Если исполнители загружены под завязку, снимите часть обязанностей или ищите новых на аутсорс.

Когда люди перегружены — срываются сроки. Однажды мы разрабатывали систему, через которую клиенты ставят задачи сотрудникам компании. Заказчик: бухгалтерская фирма.

Директор поручил менеджмент проекта ключевому сотруднику — руководителю департамента. Когда мы сдавали этапы работ, руководитель был занят и тянул с обратной связью. В итоге разработка шла в два раза медленнее. Вовремя систему так и не запустили.

Менеджер у стартапа должен быть, даже если задачи полностью ушли на аутсорс. Выберите одного из проверенных сотрудников, выделите ему время на проект и объясните, каким вы видите конечный продукт.

Шаг второй — поставить задачи в бизнес-показателях

Преимущество стартап-мышления в том, что вы измеряете успех цифрами. Digital-продукты должны приносить деньги — в конце концов, они тоже часть бизнеса.

Показатель успеха любого коммерческого начинания — возврат инвестиций (ROI). Если проект не приносит прямой прибыли, поставьте цели на уровне связанных с ней показателей. Удачные KPI в этом случае: количество посетителей сайта или стоимость привлечения одного пользователя.

Если продукт создается для внутренних нужд компании, подойдут организационные KPI:

• повышение производительности,
• снижение издержек,
• рост вовлеченности сотрудников.

Не стесняйтесь ставить бизнес-задачи перед аутсорсерами. Если команда работает строго по техзаданию и решений не принимает, то основными KPI будут попадание в дедлайн и чистый код без багов. Но если вы покупаете решение под ключ – смело ставьте задачи в бизнес-показателях.

KPI можно корректировать, но стоять перед командой они должны всегда – чтобы ориентироваться на них.

Шаг третий — дать свободу принятия решений

Укомплектуйте команду так, чтобы она могла принимать любые решения, связанные с продуктом. Дизайн, функциональность, маркетинг — убедитесь, что у специалистов есть необходимые знания, а затем дайте им свободу действий.

Я не раз сталкивался с заказчиками, которым нравится копаться в мелочах. Один из них планировал открыть доставку готовой еды из ресторанов. Для этого ему был нужен сайт.

Мы изучили конкурентов, создали прототип и нарисовали три версии дизайна, но заказчик не принял работу.

Мы убеждали его, что концентрироваться нужно на бизнес-показателях и конверсии, но договориться не получилось. Клиент забрал наработки и ушел делать свой дизайн. Прошло два года — ни сайт, ни доставка не запустились.

Нужно доверять людям — даже тем, кто на аутсорсе. Чтобы не утонуть в мелких решениях, следите за бизнес-показателями и общей рыночной стратегией без углубления в технические детали. Мелкие вопросы пусть решают специалисты.

Шаг четвертый — установить точки контроля

Доверять — не значит пускать на самотек. Установите регулярные точки контроля, чтобы видеть прогресс команды.

Не нужно звонить специалистам после рабочего дня и спрашивать, как идут дела на проекте. Сделайте контроль повторяемым и предсказуемым. Дайте команде подготовиться — расписать доклад, наметить пути развития.

Когда мы нашли свой сегмент и поняли, как масштабироваться — стали собираться один-два раза в месяц. Свободное время заказчик потратил на стратегический анализ и управление операционной деятельностью.

Шаг пятый — бережливый подход

Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля» рекомендует придерживаться принципов бережливого производства: двигаться поэтапно, тестировать гипотезы с минимальными затратами и опираться на метрики.

Если много тратить в начале пути, то потом вам может не хватить средств на развитие. Я сам видел, как бизнесмены попадают в эту ловушку — она способна погубить даже удачную идею.

У моих друзей был стартап по предзаказу еды в ресторанах. Идея уже выстрелила на западном рынке, поэтому основатель не стал действовать осторожно и вложил кучу денег на начальном этапе.

Приложения для iOS, Android и еще одно — для планшетов на кухню. Сами планшеты основатель тоже закупил на бюджет стартапа. Добавьте PR в медиа — и получится огромная сумма, которая может утянуть бизнес на дно.

Потом оказалось, что клиентов брать неоткуда. Деньги закончились, платный трафик не привлечешь — стартап провалился. Если бы основатель придерживался принципов бережливого производства, проект мог бы стать успешным.

Где еще пригодится стартап-мышление

Мыслить как основатель стартапа полезно при запуске нового продукта, масштабировании бизнеса или выходе на новый рынок.

Но самое главное: стартап-мышление позволяет управлять командой, даже если вы не разбираетесь в тонкостях работы отдельных специалистов.