Зумеры в управлении — не мода, а необходимость

Зумеры идут в менеджмент: как выглядит новая волна управленцев

Международная консалтинговая компания McKinsey относит к поколению Z людей, которые родились с 1996 по 2010 год. Получается, что самым старшим зумерам в 2026 году исполнится 30 лет.

Несмотря на утверждения о том, что зумеры не стремятся к карьерному росту, согласно отчёту глобального сервиса по поиску работы и карьеры Glassdoor, в 2025 году доля менеджеров-зумеров достигла 10%. Это означает, что представители нового поколения управленцев уже оказывают влияние на корпоративную среду.

В России эта тенденция тоже заметна: среди руководителей крупных компаний также есть зумеры. Например, в 26 лет Данила Мусинов руководит направлением по инвестиционной аналитике Управления инвестпродуктов в Альфа-банке, Георгий Руденко в 28 лет управляет информационной безопасностью в Райффайзенбанке, а Сергей Коротких в 29 — менеджерит направление развития бизнес-модели Пятёрочки.

Для работы в топ-менеджменте важен не столько возраст, сколько насмотренность и зрелость. Человек должен пройти определённый путь, столкнуться с разными рабочими ситуациями и набраться опыта, чтобы у него была вариативность при принятии решений. Некоторые зумеры начинают работать в раннем возрасте и к тридцати годам успевают занять позиции в топ-менеджменте. Например, операционный директор Flowwow Вера Моденова пришла в цветочный маркетплейс в 19 лет. За 11 лет она прошла путь от специалиста службы поддержки до операционного директора.

Зумеры — топ-менеджеры мыслят иначе и меняют логику карьерной мотивации

Я, как и многие другие миллениалы*Миллениалы, или поколение Y, — это люди, родившиеся примерно с начала 1980-х до середины или конца 1990-х., росла в логике «держись за возможность». Для большинства моих ровесников было важным хорошо учиться, не высовываться, делать задачу любой ценой и обязательно показывать, что мы трудолюбивые и надёжные. Возможностей было меньше, и каждая из них воспринималась как шанс, который нельзя упустить.

Из-за этого мы часто шли по карьерной траектории, не задавая лишних вопросов. Надо значит надо. Сделать, дотянуть, дожать, а уже потом разбираться, зачем это было и что дальше. Осмысления в процессе было меньше, чем у последующих поколений, зато выше терпимость к нагрузке и неопределённости. Мы скорее марафонцы: одна, две, три сложности редко становились поводом остановиться или сменить направление.

Зумеры живут в другой логике. Им важно понимать, что именно они делают здесь и сейчас, какой в этом смысл и как это вписывается в более широкую картину. Они мыслят короткими отрезками времени и не готовы вкладываться вслепую — без цифр, цели и понятного эффекта. Речь не о том, что они менее устойчивы. Скорее они избирательны.

В последние несколько лет мы наблюдаем развитие другой модели найма. На собеседованиях зумеры не готовы верить бизнесу на слово и идти за харизмой фаундеров. Молодые кандидаты на руководящие позиции проводят куда более жёсткую проверку компаний перед принятием предложения о работе, чем миллениалы на сопоставимом этапе карьеры. Для них нормально пройти четыре-пять этапов интервью, включая кейсы и рабочие задания, чтобы понять глубину задачи и перспективы роста. И только потом они решают, принимать офер или нет.

Согласно исследованию LinkedIn, 87%, специалистов поколения Z готовы уволиться с работы и устроиться в другое место, если ценности новой компании более тесно с ними связаны.

В моей личной практике был такой кейс, когда мы подбирали топ-менеджера для динамично развивающейся эдтех-компании. Её основатель — зумер — рассматривал несколько кандидатов, но остановился на специалисте одного с ним поколения. Сам же кандидат успешно строил карьеру в других эдтех-проектах, но решился сменить работу, потому что ценности потенциального работодателя и его бизнеса ему импонировали. На новом месте его прельстила и перспектива влиять на рост бизнеса: ему предложили возглавить коммерческий блок и занять зоны на стыке маркетинга и коммерции.

Для зумеров-лидеров баланс работы и личной жизни — инструмент роста

По данным McKinsey, представители поколения Z ставят гибкость и баланс работы и личной жизни в число ключевых факторов при выборе работодателя. Этот вывод подтверждает и консалтинговая компания Deloitte: согласно её отчёту, такой баланс входит в топ причин, по которым зумеры выбирают компанию.

При этом 72% представителей поколения Z готовы уйти или рассматривают уход из компании, если та не предлагает гибкие условия работы. Для зумеров забота о собственном ресурсе — не каприз и не тренд, а осознанная стратегия долгой и устойчивой карьеры.

Это напрямую влияет на стиль управления. Зумер-руководитель не воспринимает переработки как показатель эффективности и не ждёт от команды постоянной доступности. Рабочее время — зона максимальной концентрации, вне его — пространство восстановления без чувства вины.

Моей знакомой 27 лет, и она топ-менеджер в PR-сфере. Молодой управленец заранее обозначает часы своей доступности для клиентов и сотрудников: условно, с 15:00 до 18:00. Статусы и аватарки с этими ограничениями обновляются регулярно и публично. Для неё это не демонстративный жест, а рабочий инструмент: команда и партнёры знают границы, вопросы копятся и решаются в отведённое время, а ресурс не сгорает.

Философия коммуникации поколения Z: им важна прямота и доказательства

У зумеров принципиально иной подход к открытости в коммуникации. Они ценят честные отзывы от руководителей без сглаживания углов, но с фактурой. И сами транслируют такую же чёткость и открытость по отношению к своей команде. Формулировки в духе «мне показалось» или «кажется, ты недотянул» не работают. Оценка должна опираться на конкретные наблюдения, цифры, примеры. Именно поэтому во многих финансовых и технологических компаниях, например в Сбере, честная обратная связь становится частью ДНК — и именно в таком виде она резонирует с зумерами.

В отличие от миллениалов, которые часто колеблются между критикой и абстрактной похвалой, зумеры воспринимают фидбэк как повод к обсуждению. Они задают вопросы, даже неудобные, уточняют, могут не соглашаться и аргументировать свою позицию. Это не сопротивление, а способ разобраться в глубине задачи и логике ожиданий.

В продуктовой команде Яндекса проводили ревью новой функции для сервиса доставки. Руководитель направления предложил использовать в качестве ключевой метрики успеха рост количества кликов. Это предложение публично оспорил двадцатитрёхлетний сотрудник. Вместо принятия правки он задал вопросы руководителю, запросил данные по пользовательским сценариям и аргументировал, что метрика не отражает реальную ценность функции для клиента.

Обсуждение заняло несколько встреч, в него подключили аналитиков и провели дополнительный анализ. В результате команда заменила исходный показатель на метрику повторного использования функции. Это решение повлекло за собой доработку интерфейса и привело к устойчивому росту удержания пользователей.

Зумеры в управлении: выбор, а не эксперимент

Компании всё чаще делают ставку на зумеров в управлении по нескольким причинам. Представители поколения Z не боятся экспериментов, быстрее принимают решения и лучше находят общий язык с молодыми предпринимателями.

Зумеры не боятся пробовать новое и дизраптить*Дизрапт рынка — это радикальное изменение отрасли с помощью инновационных технологий или новых бизнес-моделей. рынок. Они приходят в бизнес без установки «так уже делали раньше, это проверено и безопасно». Для них эксперимент — не риск, а нормальный способ движения вперёд. Зумеры легче предлагают альтернативные решения, готовы пересобирать процессы и ставить под сомнение устоявшиеся модели. Именно такие люди нужны компаниям, которые работают в условиях неопределённости и быстрых изменений.

Один недавний кейс из моей практики хорошо объясняет, зачем бизнесу нужны зумеры в управлении. Технологический маркетплейс из Узбекистана работает в жёсткой регуляторной среде. Основатели компании — предприниматели в возрасте 50+, опытные и системные. Но на этапе роста им понадобился другой тип управленца. На позицию Deputy CEO они взяли 28-летнего специалиста. Фаундерам был нужен человек, готовый быстро принимать решения, тестировать гипотезы и не оглядываться на то, «как принято». Без лишней рефлексии и потери времени.

Такой подход рискован: можно ошибиться и сжечь ресурсы. Но для быстрорастущего рынка это осознанный выбор. В консервативной модели бизнес просто не успевает за изменениями.

Компаниям важна гибкость и скорость, а зумеры быстро адаптируются к изменениям. Рынки и технологии обновляются быстрее, чем когда-либо. Компетенции быстро устаревают, и так же быстро наращиваются. В этих условиях выигрывают не самые опытные, а те, кто быстрее адаптируется. Зумеры органично работают на высокой скорости: они не тратят время на долгую адаптацию и быстрее выходят на результат. Поэтому карьерные траектории, которые раньше занимали десятилетия, сегодня укладываются в несколько лет — за счёт динамики, а не «перепрыгивания» этапов.

Например, за последние годы в Wildberries значительно омолодился управленческий и продуктовый контур: ряд руководителей диджитал-направлений и ИТ-команд пришли в компанию в возрасте 22–25 лет и за 3–5 лет выросли до лидов продуктов и руководителей блоков. Компания делает ставку на внутренний рост и быстрые эксперименты, сотрудники получают самостоятельные зоны ответственности уже на ранних этапах карьеры.

Стартапами руководят молодые, и они же набирают в команду ровесников. Значимую часть технологических и диджитал-стартапов сегодня создают и развивают молодые фаундеры. Они мыслят в той же скорости, что и их рынок, и логично ищут в команду людей с аналогичным темпом и мышлением. Это не осознанный эйджизм, а практичный выбор: в EdTech, маркетплейсах, финтехе и диджитал-продуктах проще расти с теми, кто разделяет подход к работе и изменениям.

Показательный пример — креативное и коммуникационное агентство SETTERS. Его основали предприниматели Евгений Давыдов, Саша Жаркова и Алина Чичина, которым было чуть более двадцати лет. В 2015 году они запустили агентство и постепенно собрали вокруг себя команду таких же амбициозных молодых людей, значимая часть из которых — зуммеры. Несколько лет назад основатели SETTERS решили выйти из операционного управления, потому что им хотелось развиваться и в других проектах и направлениях, и передали его своим менеджерам, которым нет ещё и 30 лет. Так фаундеры дали возможность команде зуммеров проявить себя.

Другой кейс: молодой основатель, которому около 30 лет, управляет технологичной компанией с банковской лицензией. Он собирает команду из зумеров — тех, кто быстро принимает решения и предлагает нестандартные подходы. При этом на позицию CEO он нанимает зрелого управленца с опытом и пониманием регуляторики.

Зумеры действительно тянутся к своим по темпу и мышлению, но не замыкаются в собственном возрастном круге. Для них важны результат и скорость изменений, а не паспорт.

Пять факторов, которые приводят зумеров в топ-менеджмент

1. Цифровая грамотность как родной язык. Зумеры выросли внутри цифровой среды, а не пришли к ней во взрослом возрасте. Для них автоматизация, ИИ, машинное обучение и no-code-инструменты — не сложные технологии, а рабочий контекст. В топ-менеджменте до сих пор часто встречается разрыв: решения принимаются людьми, которые не до конца понимают, как именно работают цифровые процессы. Зумеры этот разрыв закрывают: они говорят с технологией на одном языке и могут переводить её логику в управленческие решения.
2. Мышление категориями данных. Зумеры привыкли проверять реальность цифрами. Любую гипотезу можно протестировать, любое решение — померить. Конверсия, когортный анализ, A/B-тесты, воронки — для них это не инструменты аналитиков, а часть управленческого мышления. В условиях, когда рынки меняются быстрее, чем успевает сработать интуиция, такой подход становится особенно ценным: данные заменяют догадки и позволяют действовать быстрее.
3. Построение связей через цифровые каналы. Зумеры иначе выстраивают профессиональные связи. LinkedIn, профессиональные сообщества, закрытые чаты, продуктовые и отраслевые комьюнити — для них это естественная среда нетворкинга. Они быстро находят нужных людей и выходят на контакт напрямую. В результате зумеры получают доступ к экспертам, партнёрам и фаундерам, на знакомство с которыми у предыдущих поколений уходили годы карьерного пути.
4. Горизонтальная коммуникация. Зумеры выросли в культуре, где статус не равен должности. В их картине мира CEO — это человек с другой зоной ответственности, а не недосягаемая фигура. Это формирует горизонтальный стиль коммуникации: меньше страха, больше вопросов, быстрее принятие решений. Такой подход, опять же, особенно хорошо работает в технологических и быстрорастущих компаниях, где скорость важнее формальных иерархий.
5. Практическое самообразование. Зумеры иначе относятся к обучению. Они не идут на многолетние MBA про запас, чтобы однажды применить знания. Вместо этого они учатся под конкретную задачу: читают, исследуют, проходят короткие курсы, сразу тестируют и внедряют. Обучение для них — не этап карьеры, а постоянный рабочий процесс. Это подтверждает и консалтинговая компания Deloitte. В 2025 году она опросила зумеров и пришла к следующему выводу: 74% опрошенных верят, что ИИ в скором времени повлияет на то, как они работают. Поэтому зумеры уже фокусируются на обучении и развитии ИИ-скилов. Именно эта способность быстро закрывать пробелы в знаниях и сразу применять новое делает их особенно эффективными в управлении.

Зумеры и старшие лидеры: как выстроить устойчивое партнёрство

Даже если зумер занимает топ-позицию, он почти всегда работает рядом со старшими руководителями, акционерами и ключевыми стейкхолдерами. В реальности компании редко состоят из одного поколения: команды смешанные, и именно поэтому эффективность управления всё чаще зависит от умения выстраивать диалог и партнёрство.

Задача бизнеса здесь — не примирить поколения, а создать устойчивые связки, в которых молодые и опытные лидеры усиливают друг друга. На практике это лучше всего работает через единые правила игры: сквозные ценности, единые цели, принятие решений на основе данных.

Сквозные ценности как основа взаимодействия. Самый рабочий инструмент — чётко зафиксированные и реально применяемые ценности компании. Не декларации на сайте, а принципы, которые используются при найме, оценке, продвижении и увольнении.

Мы сотрудничали с финтех-компанией в сегменте необанкинга. В ней одновременно работают люди с разным бэкграундом и возрастом. С одной стороны — опытные банкиры 45–50+, выросшие в классической финансовой системе. С другой — инженеры и продуктовые специалисты 25+, для которых технологии и скорость изменений — естественная среда. Возрастной разрыв — почти в поколение, а иногда и больше.

Чтобы эти миры не конфликтовали и понимали друг друга, компания сознательно сделала ставку на сквозные ценности:

• не останавливаться на достигнутом
• погружаться в глубину и доводить до конца
• смотреть на задачу целиком, а не на свой кусок
• строить сильную команду, а не индивидуальные карьеры

Ценности не просто сформулировали, а встроили в повседневную работу: как принимаются решения, как оценивается результат, кого и за что продвигают. В результате ценности стали общей опорой для всех сотрудников. Возраст перестал быть аргументом: важнее стало, как человек принимает решения, работает с данными и влияет на результат. Именно это позволило зумерам в управлении спокойно взаимодействовать со старшими коллегами: без иерархического напряжения и двойных стандартов.

Общие цели и открытая обратная связь. Ещё один рабочий инструмент, который помогает связать разные поколения в одной команде, — общие цели и прозрачная система обратной связи. Когда у компании есть понятные долгосрочные ориентиры, на три-пять лет, а затем они каскадируются до команд и ролей, исчезает главный источник трения — ощущение, что каждый тянет в свою сторону.

Практика выглядит так: компания задаёт стратегические OKR*OKR, Objectives and Key Results — это система постановки и управления амбициозными целями, которую используют для синхронизации и повышения эффективности работы команд., дальше команды переводят их в свои квартальные цели, а сотрудники формулируют собственные задачи так, чтобы они напрямую поддерживали цели бизнеса. Затем идёт регулярная — чаще всего квартальная — сверка: где команда реально продвинулась, что не сработало, достаточно ли амбициозные цели поставили, не потеряли ли они связь с общей стратегией.

В связке с OKR работает второй слой — открытый фидбэк. Не разбор полётов по настроению руководителя, а регулярный разговор о прогрессе, рисках и качестве решений. В такой системе возраст перестаёт быть аргументом: спор идёт не о том, как правильно и у кого больше опыта, а о том, что подтверждается данными и движением к цели.

Подобный подход используют крупные технологические компании и экосистемы, в том числе Сбер и Яндекс, а также многие другие игроки рынков, где скорость изменений делает управление по интуиции слишком дорогим.

Data-driven-решения как общий язык. Ещё один инструмент, который эффективно связывает зумеров и более опытных руководителей, — принятие решений на основе данных. В такой модели у каждого поколения появляется своя сильная роль: зумеры приносят метрики, гипотезы и инструменты анализа, а опытные лидеры интерпретируют цифры через бизнес-контекст, риски и стратегические ограничения.

Вместо споров команда опирается на A/B-тесты, воронки, динамику показателей и совместный разбор результатов. Решение принимается не потому, что кто-то старше или громче, а потому, что данные подтверждают или опровергают гипотезу.

Практика совместного анализа данных снижает конфликтность и ускоряет работу. Зумеры чувствуют, что их вклад измерим и услышан, а более зрелые управленцы сохраняют контроль над стратегией и качеством решений. В результате data-driven-подход становится общим языком, который позволяет разным поколениям договариваться быстрее и эффективнее.

В «Самокате» продуктовые и операционные команды работают в модели регулярных data-review*Data-review — процесс анализа, проверки и оценки качества данных для принятия обоснованных решений.. Продакты, аналитики и операционные менеджеры разных возрастов совместно обсуждают метрики по времени доставки, повторным заказам, доступности ассортимента и NPS.

В одной из региональных команд при падении повторных заказов двадцатичетырёхлетний продакт предложил гипотезу о влиянии ассортимента и интерфейса, тогда как более опытный операционный руководитель настаивал на проблемах логистики. Вместо спора команда вынесла вопрос для совместного анализа. Аналитика показала, что основная причина — не скорость доставки, а снижение видимости ключевых SKU в интерфейсе. После корректировки витрины и приоритизации позиций повторные заказы восстановились в течение нескольких недель.

Кейс демонстрирует, как совместная работа с данными снижает конфликтность: обсуждение строится не вокруг мнений, а вокруг цифр. Data-driven-подход становится общим языком для разных поколений.