Вкладывать в сотрудников: долго, дорого — но перспективно

— Для начала нужно понять, что мы имеем в виду под человекоцентричностью. Быть сфокусированным на человеке HR должен по умолчанию. Это то, что лежит в основе этой функции. Тем не менее отношение к персоналу действительно меняется — и дело не только в дефиците кадров.

Мы живём в постиндустриальной эпохе, где ценится интеллектуальный труд, ведь типовые процессы и операции активно автоматизируются. Теперь основная производственная сила и актив — люди, которые способны генерировать и воплощать идеи. И то, насколько вы умеете с людьми работать, влияет на ваше место на рынке.

— iSpring — компания, ориентированная на команду. Мы уверены, что сильная, сплочённая, компетентная команда — залог долгосрочного успеха бизнеса. Соответственно, мы вкладываем очень много средств, чтобы было и комфортно, и интересно работать каждому. Но я бы не назвал это человекоцентричностью. Всё-таки у нас основной фокус — именно на команду, а не отдельного человека.

— Каждая компания ищет для себя и своих сотрудников баланс. Очень важен офис, отношения с коллегами, создание уникальной среды, но если не будет вектора движения и понимания, а что дальше, то комфорт может стать стагнацией. Поэтому важно создавать индивидуальные планы развития для своих сотрудников: обсудите с ними их интересы и цели, поймите, как это можно соединить с целями компаниями. Когда дорога развития построена, то и сотруднику, и компании становится и проще, и интереснее.

— Объективно оценить окупаемость инвестиций в обучение персонала непросто. Есть много подходов, концепций, но именно доказать финансовые выгоды от обучения на конкретной программе было бы иллюзией. Я бы предложил смотреть глубже.

Чем живое отличается от неживого? Живое способно к самовоспроизводству. В контексте бизнеса это значит, что компания, которая способна самовоспроизводить ключевые компетенции, будет жить, масштабироваться и становиться более устойчивой и конкурентоспособной. Если компания вкладывается в обучение своих людей, это признак того, что она строит долгоидущие планы.

— Тут нет универсального ответа. Всё зависит от стратегии и этапа жизненного цикла бизнеса. Например, стартап будет привлекать «готовых» специалистов, чтобы быстрее рвануть. А зрелая растущая компания, скорее всего, будет вкладываться в развитие людей, чтобы построить с ними долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

Мы в iSpring выбрали второй вариант, хотя понимаем, что он очень долгий и дорогой. Возьмём разработчика ПО, который только окончил вуз. Да, у него есть прочная база в программировании, но чтобы выйти на достаточную производственную мощность, он должен минимум четыре-пять лет проработать и набраться опыта на реальных проектах. Пока сотрудник созревает, компания вкладывает в его развитие финансы, время других специалистов, которые делятся своей экспертизой и исправляют его ошибки. Но в итоге сотрудник вырастает и становится твёрдой опорой внутри бизнеса.

Мы не считаем в рублях, насколько эта стратегия для нас выгодна. Просто решили, что такой путь — работа с сотрудниками в долгую — для iSpring правильный, и мы с него не сворачиваем.

— В каждом коллективе есть 10% сотрудников, которые хотят развиваться и всё делают для этого. Даже если в компании нет возможностей для развития, они их найдут. Также есть 10% тех, кто не просто отрицает обучение, а саботирует процесс. Основная же масса людей — неопределившиеся. Бизнесу нужно уметь правильно работать с этими 80%, поскольку там скрывается большой потенциал.

Развитие всегда требует дополнительных затрат энергии и времени. Развитие — стресс, потому что приходится идти в неопределённость, решать новые задачи, совершать и исправлять ошибки. Это большой труд, и далеко не все готовы выходить из зоны комфорта, если не понимают ради чего.

— Любому бизнесу нужны довольно простые вещи: прозрачность процессов и возможность отследить изменения. В идеальном мире нам бы всем хотелось открыть дашборд, из которого видно, как живут и отдельные люди, и целые отделы. Возможно, мы к этому рано или поздно придём.

Из большого набора инструментов, которые есть на нашей платформе, я бы выделил следующие, которые закрывают потребности руководителей:

• инструмент аттестации. Когда сотрудник что-то изучил, нужно понять, какими знаниями он в итоге обладает;
• инструмент контроля применения полученных знаний на практике. Цель обучения — не в том, чтобы сотрудник просто что-то новое узнал, а в том, чтобы начал работать продуктивнее с помощью этих знаний;
• инструмент оценки компетенций. Как правило, оценка мягких навыков с помощью обратной связи от коллег сотрудника;
• управление планами развития сотрудников.

Все эти инструменты были и раньше, но, как правило, в отдельных файлах Excel, которые хранились на корпоративном диске. Мы объединили их все в единое цифровое решение. Сейчас индивидуальный план развития открыт для сотрудника, руководителя и эйчара. Видно, что происходит, какое идёт обучение, как работает наставник. Более того, эта прозрачность выгодна всем участникам процесса.

Мы уже некоторое время вышли за чистый функционал платформы, которая предлагает корпоративное обучение. Сейчас это уже обучение, адаптация и развитие сотрудников — наш выход в HRTech, где мы хотим активно развиваться в ближайшее время.

— Современные HR-сервисы идут к укрупнению. Идея в том, чтобы бизнес мог закрыть как можно больше своих потребностей, связанных с управлением персоналом, на одной платформе. Что они предлагают:

• максимально сопровождают весь жизненный цикл сотрудника в компании — от момента, когда он только приходит, от адаптации, развития до увольнения, каждый этап понятен и измерим;
• помогают быстро принимать ключевые кадровые решения за счёт сбора и обработки данных о компетенциях сотрудников, их успехах и так далее. Например, вы запускаете новый проект, и вам нужно собрать под него команду. Найти лучших из тысячи, если все данные о людях условно хранятся в папках, — очень сложно. Другое дело — цифровой сервис, где по набору параметров можно быстро отсмотреть подходящих кандидатов;
• помогают системно развивать персонал под стратегические цели бизнеса.

Все эти цифровые решения не заменяют эйчаров. Они лишь систематизируют то, что может стать рутиной. Работы с людьми, а именно разговоров, станет больше.

— Один из макротрендов — персонализация. Поэтому в HR-сервисах появляются такие функции, как индивидуальный план развития. А когда-то в будущем, наверное, можно ждать технологий, которые будут подбирать учебный контент под конкретного человека: его когнитивные способности, особенности типа личности, предыдущий опыт. Об этом говорят футуристы и отчаянные стартаперы, но реально работающих, прикладных технологий я на эту тему в мире ещё не видел.

— Сейчас фокус HR многих компаний — даже не найм сотрудников, а удержание. Когда вы находите подходящего вам человека, самое сложное только начинается. Кандидат, скорее, выберет ту компанию, которая заранее позаботилась о том, чтобы у него была вся необходимая информация для старта работы, которая обеспечит ему правильный вход в рабочий процесс. Такие программы есть далеко не у всех, более того, не все HR умеют создавать такие программы для сотрудников.

Второй элемент, который следует за адаптацией, — программы развития. И здесь большое пространство для работы с руководителями: необходимо обучать, как проводить оценку компетенций, создавать планы развития, давать обратную связь, мотивировать.

Это всё путь сложный и длинный, но, кажется, только такой путь и является настоящим.