«Инвестор — это бесплатный психотерапевт»

В новом фонде мы планируем еще больше фокусироваться на русскоговорящих фаундерах, работающих в Азии, США, ряде стран Европы. Но на израильском рынке мы почерпнули много интересного: поняли, как там ведут бизнес, кого и почему нанимают. Там очень прямые люди: что думают, то и скажут. Это похоже на наш менталитет. Они не будут полгода распинаться, раскланиваться, говорить, как всё классно. Поэтому работать с ними немного проще. В сети недавно прокатился мем — перевод с языка VC на английский. Это смешно, потому что правдиво. В США никто не скажет, что твой продукт никому не нужен, все будет вежливо и корректно. А наши предприниматели воспринимают буквально, верят, что их проект классный, просто этим инвесторам не подходит.

— Мир поменялся. Тридцать лет назад было логичным, что если ты не можешь прийти в офис венчурного капиталиста или дозвониться до него, предприниматель из тебя никакой. Сейчас мы сами выстраиваем входящий поток через обучение рынка, создаем себе имя. Интро — это хорошо, но далеко не всё.

У нас есть живые примеры из портфеля. Devar, которые делают AR для паблишеров, сами нам написали. В начале у них было достаточно странное представление о том, как работает VC-рынок: они хотели сразу привлечь огромные инвестиции. Мы очень долго общались и объясняли, почему прямо сейчас десятки миллионов долларов им не поднять, и в итоге закрыли сделку на $3 млн. Сейчас они гораздо ближе к той стадии, когда смогут «переварить» значительно большую сумму. Интересные ребята.

Есть американская компания IntelliBoard с основателем-выходцем из СНГ. Фаундер давно живёт в Америке, в этом году получил гражданство. Человек с нуля создал свой бизнес, довёл его до выручки в $500 тысяч, а потом где-то узнал, что существуют венчурные фонды. Разослал презентацию инвесторам по всему миру, начиная от американских и заканчивая российскими. Я увидел, что ребята не поднимали денег, а результаты хорошие, компания из США. Это как минимум повод пообщаться. Тоже дошли до сделки без «теплого» интро, сейчас компания хорошо растёт.

— Я не до конца верю, что на наших стадиях можно принять решение о том, куда инвестировать, только с помощью data-driven подходов. Но у нас есть задача сильно увеличить входящую воронку, и в этом они помогают. Нам важны выручка за рубежом от $30 тысяч, мощные IT-проекты, нацеленность на глобальные рынки и так далее.

Сегодня мы агрегируем тысячи стартапов. Самый простой и доступный источник информации — Crunchbase, их данные сильно обогатились за последнее время. Плюс есть ряд источников, которые я отношу к нашим «особенностям» в формировании pipeline. Это, к примеру, площадки, на которых компании размещаются, откуда они получают лиды. Они помогают понять, что тот или иной проект в B2B — успешный и растущий. И если мы видим, что проект хорошо взлетает с точки зрения лидогенерации и отзывов, отмечаем его.

При этом в Crunchbase зарегистрированы только те игроки, которые уже встали на стартаперский путь. А ведь есть ряд компаний, которые про стартаперство в формате взаимодействия с венчурными капиталистами особо не знают. И кажется, что в этом поле может появиться много интересных историй. За счёт data-driven подходов мы и пытаемся выцеплять тех, кто ещё не пошёл широким фронтом по всем VC.

— В идеале да. Игра в капитализацию — это только заграница, а для нас это выгоднее, чем долгосрочная дивидендная модель. Поэтому предпочтительно, чтобы был хоть какой-то результат на целевых рынках.

Продажи на локальном рынке не гарантируют ничего, кроме того, что человек хоть что-то умеет строить. Это уже хороший показатель, но есть риск, что при выходе в США или в страны Западной Европы придётся перестраивать всё, начиная от бизнес-модели и заканчивая иногда даже продуктом. Наличие зарубежных продаж позволяет понять, что решение востребовано хоть кем-то на целевом рынке.

— Да. Был яркий пример год назад. Мы даже подписали term sheet, а потом в рамках due diligence начали собирать обратную связь о команде и о гендиректоре. На первый взгляд он был просто классным, говорил правильные вещи и круто отвечал на вопросы. Потом мы узнали, что в предыдущем проекте он приукрашивал реальное положение вещей перед всеми акционерами и испортил этим свою репутацию. После этого уровень доверия к тому, что он говорит, резко упал, и мы остановили сделку. На такой стадии это был единственный раз. Неправильные люди — это жёсткий deal breaker.

Я сторонник полной прозрачности. Конечно, проект должен себя чуть-чуть перепродать, но есть разница между продажей и враньём. Есть вариант подмены: например, понятие GMV (gross merchandise volume — прим.) появилось в том числе потому, что $100 млн GMV звучит лучше, чем $3 млн выручки. Это нормально, потому что задача фаундера — воодушевить инвестора, показать масштабы. Но нельзя говорить, что выручка у тебя $500 млн, когда она только $100 млн.

Есть ряд сделок, которые откладываются из-за юридических моментов. Часто в компаниях на ранней стадии предприниматель понимает в рынке, продукте, продажах, но редко — в финансах. Бывает, что сама по себе структура становится не «investable» из-за кучи юрлиц, через которые ведется бизнес. Это дело основателя — в каком кармане лежат деньги. Но мы как инвесторы хотели бы видеть полную картину, и чем она проще, тем легче инвестировать.

Есть фактор долей: сколько у инвестора, предпринимателя, команды. В некоторые сделки мы не пошли просто потому, что у инвесторов была очень большая доля на ранней стадии. В следующих раундах всем пришлось бы передоговариваться, а это потенциальный конфликт интересов. Зачем? Возможностей инвестировать много, и сидеть на пороховой бочке — не лучшая идея.

— Она неудачная с точки зрения потери денег. При этом сам опыт с Displair очень хороший, мы набили много шишек. Но ребята разрабатывали действительно уникальное решение (интерактивный безэкранный дисплей, выводящий в воздух любое изображение, полностью проницаемое для физических объектов — прим). Это могла быть очень крутая история. Если бы делали всё немного по-другому и в других обстоятельствах, может, и полетело бы.

У нас есть компании, которые не так показательны, как Displair. Они вошли в плато хороших средних бизнесов (или плохих бизнесов, которые не сдохнут, но и не полетят). Может, мы что-то на них и заработаем, но для нас как для фонда это история неуспеха, и нет особой разницы между компанией, которую мы «списали», и той, которая в лучшем случае вернёт вложения. Это не то, ради чего мы занимаемся венчурным бизнесом.

— Потом может оказаться, что там кроме историй ничего и нет, зато они очень воодушевляют. Американские предприниматели способны зажигать, у них сильный навык лидерства. Наши же скорее говорят всё как есть и как сделать так, чтобы было лучше. Бывает полное уныние, особенно в сравнении. Причём ты можешь понимать, что российские основатели реально лучше и эффективнее делают бизнес, но зажечь огонь в сердцах они не могут. Это нужно как-то прокачивать.

Сравнивая некоторые, казалось бы, одинаковые компании русскоязычного и израильского происхождения, мы увидели, что наши могут быть чуть технологичнее и точно дешевле с точки зрения зарплат, зато у израильских в силу отсутствия внутреннего рынка нет барьера в голове, идеи, что сначала надо устаканиться на родине, а потом выходить за рубеж. Они сразу пытаются дотянуться до любых клиентов во всём мире, чтобы продать то, что есть. Это важно — убирать психологические барьеры. Есть ресурс — иди и продавай на тех рынках, которые называешь целевыми. Иначе ты сам себе врёшь.

— В одном случае продажа была целенаправленной: мы понимали, что через 2-3 года рынок будет занят крупными вендорами, и надо было перейти под крыло большой организации. Была случайная сделка, когда мы даже не ожидали предложения о поглощении и просто хотели использовать партнёра для развития бизнеса. Как обычно: если зашёл венчурный капиталист, значит, твоя компания выставлена на продажу. Правда, в той компании мы бы ещё «посидели», но основатель подустал, а вставлять палки в колёса никто не хотел.

С M&A позиция всегда такая: что у тебя хотят купить, то ты не хочешь продавать, а на то, что уже бы и продал, не стоит очередь из покупателей. У нас в портфеле всё именно так. Была возможность продать несколько компаний, но они хорошо растут. А на стагнирующих найти покупателей сложнее.

Бизнес должен зарабатывать деньги. Если он пробивает определённый уровень выручки ($5-10 млн), можно приходить к инвестбанкирам, чтобы найти стратега и получить ликвидность. Вероятно, продажа будет не по VC-мультипликаторам в 10-30x, но в любом случае все на этом заработают. Поэтому надо в первую очередь строить бизнес, а не просто технологию.

— Если ты понимаешь сегодняшние «боли» компании, значит, она их уже решает. Поэтому целиться в таргет по поглощению — это сложно. Скорее надо строить классный бизнес.

Есть такая шутка: «венчурный капиталист входит в комнату задом, чтобы всегда видеть выход». Идейно да, но на практике это самообман. Часто покупают вообще не те, о ком ты думал. Как можно было предсказать, что WeWork захочет купить sales intelligence платформу Unomy? Они вообще занимаются недвижимостью.