Ошибки руководителя, которые уничтожают PR компании

Содержание

• Какие факторы тормозят продвижение агентства
• Ошибка №1. Не доверять команде и становиться бутылочным горлышком
• Ошибка №2. А где лиды? Или необъективные ожидания от PR
• Ошибка №3. Бояться выводить своих сотрудников «в свет»
• Ошибка №4. Не планировать бюджет на продвижение
• Ошибка №5. Не мотивировать команду писать кейсы
• Вывод

Первое место поделили между собой такие причины, как загрузка директора компании и отсутствие совместных KPI с другими отделами — 47,4% отметили их главными блокерами.

Второе место у ответов «приходится долго доказывать, что какая-то активность нужна, и как правильно ее сделать, чтобы получить результат» и «у команды нет понимая, зачем писать кейсы, участвовать в конференциях и т. д.» — 36,8%.

В том же опросе я попросила рассказать, с кем конкретно из команды коллегам сложнее всего выстраивать коммуникацию.

Первое место занял отдел разработки, который, как правило, глубоко погружен в производственные задачи и не готов выделять время ни на что другое. А вот второе место вновь заняли CEO и основатели компаний.

Но почему возникают такие сложности во взаимодействии? За годы работы я вывела пять самых частых ошибок, которые совершают руководители, когда речь заходит о PR. Рассказываю, как их не допустить (или исправить).

Ошибка №1. Не доверять команде и становиться бутылочным горлышком

Когда вы оставляете за собой последнее слово, вы невольно становитесь «бутылочным горлышком». Например, если кейс или материал уже написан и прошел проверку на фактчекинг и соблюдение NDA, а директор по маркетингу одобрил его с точки зрения привлекательности и пользы для читателя, руководитель все равно может тормозить процесс, чтобы лично все перепроверить.

Из-за чего то, что должно выйти быстро, не выходит, момент упущен и это демотивирует команду: если вы не успеваете вовремя дать обратную связь, задачи уходят «в стол», что убивает энтузиазм.

Пример: команда оплатила подачу работы на конкурс за 120 тыс. рублей, но CEO, несмотря на постоянные просьбы, не согласовывал кейс вовремя, и сроки подачи истекли. В итоге — слитые бюджеты, работа команды «в стол» и отсутствие потенциальных наград.

Кроме того, любой PR-специалист, и я в том числе, неоднократно сталкивался с ситуациями, когда не успевали выпустить комментарий или пресс-релиз в СМИ, потому что ждали согласования от CEO или вносили многочисленные правки.

Что делать, чтобы избежать таких ситуаций?

• Постепенное делегирование. Начните с введения ежедневных синков с командой, но со временем, когда она войдет в ритм, исключите себя из них.
• Регулярные чекины. Введите еженедельные встречи для обсуждения KPI и прогресса, чтобы отойти от микроменеджмента.
• Стандартизация качества. Создайте чек-листы и четкие критерии оценки. Это поможет команде понимать ожидания и работать более автономно.
• Проводите ретроспективы. Отслеживайте, какие задачи делались долго и разбирайте, почему. А выводы выносите в чек-листы.

Ошибка №2. А где лиды? Или необъективные ожидания от PR

Одна из самых популярных фраз, которые я слышу, особенно от небольших агентств и начинающих руководителей: «А где лиды?». Многие CEO ошибочно полагают, что любая PR-активность должна приносить лиды и мгновенный результат, и если их нет, значит, специалист не справляется.

Часто руководители упускают из виду и тот факт, что для получения лидов нужно не только генерировать интерес, но и иметь налаженные процессы продаж и достаточно ресурсов для реализации проектов. В случае с крупными чеками или сложными B2B-продуктами это особенно актуально: клиенты принимают решения долго, и результат PR-активностей может проявиться только через несколько месяцев.

Пример: мероприятия — это один из инструментов, через который можно получать заявки. Поэтому мы запустили встречи «E-com и Вино» для ecom-директоров, на которые приглашаем потенциальных клиентов. После первого мероприятия мы получили несколько лидов, но первая продажа состоялась только через 8 месяцев на сумму 16 млн рублей.

Что делать, чтобы ожидания были оправданы?

• Посчитать ROI (Return on Investment), возврат инвестиций и точку безубыточности каналов привлечения. Основываться можно на ретро данных для выбора каналов, которые стоит масштабировать, а также ориентироваться на среднюю конверсию по другим каналам привлечения.
• Учитывать ассоциированные конверсии, так как есть каналы, которые формируют знание о бренде и работают на репутацию и имидж компании.

Ошибка №3. Бояться выводить своих сотрудников «в свет»

Многие CEO компаний опасаются выводить своих сотрудников «в свет». Например, они соглашаются на публикацию статьи, но просят указать, что материал подготовлен «сотрудниками компании», без упоминания конкретных имен.

На конференциях я часто задаю вопрос: «Кто боится, что сотрудника переманят конкуренты, если их “показывать” всем?» — и каждый раз минимум 8 из 10 руководителей поднимают руки.

Пример: действительно, был случай, когда на конференции TeamLead Conf после выступления нашего разработчика к нему подошли из другой компании и схантили. Такое может случится, тем более если сотрудник уже думал о смене работы. Но при этом 9 из 10 сотрудников регулярно получают предложения от других компаний, но остаются работать с нами, потому что видят в этом ценность.

Что делать?

Если сотрудника действительно захотят переманить, это произойдет в любом случае. Но если в компании созданы комфортные условия, сотрудника ценят, развивают и поддерживают, он вряд ли захочет уходить. Вместо того чтобы бояться конкуренции с другими работодателями, стоит направить внимание и силы на то, чтобы превратить своих сотрудников в амбассадоров бренда.

Ваши разработчики, менеджеры, маркетологи — могут помочь вам в продвижении компании.

Поэтому не бойтесь конкуренции. Лучшая защита от «охоты» за вашими сотрудниками — это создание среды, из которой не хочется уходить. Сотрудники — это не просто ресурс, это лицо компании. Используйте их потенциал, чтобы строить сильный бренд и привлекать новых клиентов и новые таланты.

Ошибка №5. Не мотивировать команду писать кейсы

Кейсы — это не просто контент для сайта, а один из ключевых инструментов продаж, который демонстрирует потенциал компании и опыт работы с крупными брендами.

Самая большая ошибка — не мотивировать команду на написание кейсов. Хуже того, некоторые руководители сами демотивируют менеджеров.

Пример: руководитель компании при сотрудниках называл один из своих проектов неудачным. В результате команда была полностью демонтирована работать над кейсами, из-за чего терялись и потенциальные клиенты. Ушло больше полугода, чтобы провести встречи с CEO и менеджерами и рассказать, почему важно писать кейсы и почему это не больно и не страшно.

Поэтому, даже если проект оказался неидеальным, рассказывать о его результатах все равно важно. Именно CEO или топ-менеджер, если мы говорим о больших компаниях, должен первым поддержать команду и подчеркнуть, что проект был ценным.

Что делать?

Полезной практикой станет проведение встреч с менеджерами раз в три месяца, чтобы объяснять процесс написания кейсов и развеивать страхи. Когда сотрудники понимают, как все устроено и чего ожидать, они чувствуют себя увереннее и готовы включиться в работу. Важно также сделать этот процесс частью общих KPI.

Кроме того, в 2020 году мы провели исследование и выяснили, что кейсы в среднем смотрят 2 минуты — назвали это «эффектом расслабленного чтения». Потенциальный клиент открывает страницы студий и сравнивает их кейсы, как если бы выбирал кроссовки. Если ему что-либо не нравится, он сразу закрывает вкладку.

Поэтому мы начинаем кейсы не с того, какая сложная была задача, а сразу описываем фичу и показываем продукт лицом, чтобы клиент видел, что у нас есть то, что ему нужно. Когда мы изменили подход к написанию кейсов, его структуре и создали свой редактор, который назвали «Вихрь», их выпуск стал происходить в 2 раз быстрее и в 3 раза дешевле.

Вывод

Да, важная часть любого IT-бизнеса — это производство, то есть непосредственное создание продуктов для заказчиков. Но вторая сторона — это поиск заказчиков, партнеров и специалистов в штат. Все это невозможно без маркетинга и PR.

А главным PR-специалистом в компании должен быть CEO, который интересуется жизнью отдела PR и маркетинга (даже если отдел в лице одного человека), участвует в активностях и драйвит всех делать то же самое.