Темная сторона принятия решений: как когнитивные искажения разрушают бизнес

Почему предприниматели делают ошибки

Есть три главных фактора, провоцирующие усиление ментальных ошибок: 

1. Слишком большой объем информации. Мозгу сложно ее обработать, и он начинает фильтровать данные. 
2. Сложный незнакомый контекст, неизвестность. Стремление упростить то, что непонятно, может привести к ошибочной интерпретации, снижению критического мышления и другим багам.
3. Необходимость принимать решения в сжатые сроки. В результате мы меньше анализируем и быстрее переходим к конкретным действиям.

Когнитивные искажения, которые помешают строить продуктивный бизнес

1. Предвзятость подтверждения (Confirmation bias)

Когда одолевают сомнения и реальность посылает противоречивые сигналы, очень хочется устроиться поудобнее и найти подтверждение своему мнению или уже принятому решению.

В худшем случае это приведет к такому же драматическому событию, как взрыв космического челнока «Челленджер» в 1986 году. Это случилось потому, что руководство в NASA проигнорировало информацию, противоречащую первоначальному плану.

Они не хотели его менять, даже несмотря на износ деталей и неподходящую погоду. 

Или пример из современности ― Theranos. Стартап обещал произвести революцию в индустрии анализа крови и оказался мошенническим проектом.

Читайте по теме: Печальный опыт Theranos: как скандал изменил PR научных стартапов

Инвесторы были настолько убеждены в потенциале компании, что игнорировали или преуменьшали любые доказательства обратного.

А основательница компании Элизабет Холмс и ее команда настаивали на успехе своей технологии, несмотря на отсутствие научных доказательств и независимой проверки их работы. 

Читайте по теме: Не аферистка, а заботливая мать. Новая личность Элизабет Холмс, основательницы Theranos

Моя собственная компания тоже набила шишку на этом искажении: эксперты советовали нам начать продавать сервис, а не рекламу.

Конкуренты уже успешно это делали, теоретики писали о том, что рекламная модель, вероятно, самая неэффективная — мы же искали свидетельства в пользу обратного, тратя силы на улучшение устоявшейся модели. 

Что с этим делать?

1. Расширить количество людей, принимающих решения;
2. Привлечь внешнюю экспертизу;
3. Получить дополнительный взгляд со стороны;
4. Развивать критическое мышление членов команды. 

Привлечение большего количества участников к обсуждению и принятию решений помогает избежать еще одного искажения ― эффекта ложного консенсуса, когда мы проецируем свое мнение на других людей. 

2. Логические ошибки: невозвратных затрат (Sunk cost fallacy), планирования (Plan continuation bias) и нормальности (Normalcy bias)

Преуменьшение возможных убытков, не принятые во внимание ошибки, совершенные в прошлом, и большие надежды, возложенные на проект, — все это ведет к искажению планирования. 

Случай с Kodak — один из самых печальных в мировом бизнесе. В 1990-х годах компания доминировала в фотоиндустрии с долей на рынке пленочных фотокамер более 90%. В какой-то момент объемы продаж цифровых фотоаппаратов выросли, в лидеры выбились Canon и Nikon. 

Источник

Однако Kodak придерживалась необоснованно оптимистичного сценария: согласно ему диджитал-технологии были преходящей модой.

Об этой и еще шести бизнес-ошибках читайте в этом материале

Организация продолжала вкладывать значительные средства в традиционный пленочный фотобизнес, даже несмотря на снижение продаж. Инвестиции не окупились, и компания обанкротилась в 2012 году. 

Искажение невозвратных затрат работает по-другому: сложно остановиться, сократить потери и начать движение в другом направлении, когда на бизнес потрачено много денег и времени, ― и чем больше ресурсов вложено, тем сложнее выйти из этого лабиринта.

Подобный опыт стоил нашей команде 8 млн рублей.

• Полтора года мы занимались разработкой и выводом на рынок экспериментального проекта orgtorg.org, пытаясь сделать красивый b2b-маркетплейс.
• Через год с начала запуска стало понятно, что проект не взлетает, ― но вместо того, чтобы свернуть его, мы потратили еще шесть месяцев на работу над ошибками, после чего его все-таки пришлось «отпустить». 

Еще один показательный пример: наш сервис мы ранее воспринимали только как pet-проект. В определенный момент при нулевых затратах он начал приносить больше, чем основной OrgPage, в который было вложено много денег. Однако сил на то, чтобы побыстрее отказаться от основного проекта, хватило не сразу ― мы продолжали тратить от 950 тыс. до 1,2 млн руб. в месяц на попытки реанимировать проект еще год! 

Однако из каждой ошибки можно извлечь урок ― вот какие выводы можно сделать из кейсов этих компаний

Когда же полностью переключились на Rusprofile, то только за полгода нам удалось увеличить его выручку в два раза.

Здесь свою роль сыграла еще и ошибка нормальности, которой подвержены руководители, испытывающие страх или дискомфорт при мыслях о вероятной катастрофе, которые не готовят сценарии решения проблем. 

Что с этим делать?

Оценивая ситуацию, берите в расчет не уже затраченные усилия и ресурсы, а только те, что необходимы для достижения цели. После этого сравните оценку с альтернативными вариантами. 

После нескольких таких тренировок у меня появился навык, который позволяет легко справляться с эффектами данных заблуждений. 

3. Самоуверенность (Overconfidence)

Это искажение подразумевает переоценку своих способностей в решении разных задач и считается одним из самых распространенных. Сюда же относится чрезмерное упование на интуицию в ситуациях, требующих взвешенных решений и уверенности в том, что кто-то один знает, как надо. 

Одна из ярчайших демонстраций этого искажения — Илон Маск и его покупка Twitter. На момент приобретения компания была убыточной, но через год после совершения сделки и вовсе оказалась на грани банкротства, несмотря на массовую «оптимизацию» команды спустя неделю после приобретения и закрытие ряда офисов.

Читайте по теме: «Пусть подают в суд»: как Маск сокращает расходы в Twitter

Его критикуют за необоснованный роспуск совета директоров и замену руководителей своими близкими знакомыми, хаотичные увольнения и введение платной верификации для всех желающих, что и повело за собой отказ рекламодателей от сотрудничества.

Сам Маск тоже претерпел значительные убытки:

• его состояние уменьшилось на $200 млрд,
• Tesla потеряла 60% стоимости по итогам 2022 года. 

И это просто потому, что миллиардер уверен: модель прежних CEO была еще более убыточная, а он точно знает, как «очистить» социальную сеть от ботов и фейковых аккаунтов.

Читайте также: 20 неожиданных жизненных парадоксов

Наша команда, например, решила сделать редизайн OrgPage, посчитав, что новая яркая удобная обертка повысит доверие пользователей. 

Как следствие ― повысились доходы от продажи услуг сайта и рекламы. Зарплаты команды, трудившейся над проектом год, составили почти 5 млн рублей. Сайт получился модным, но другие метрики у компании не изменились. 

Наученные ложной самоуверенностью, мы со временем перешли на продуктовый подход, в котором решения принимаются на основе исследований и реализуются через тестирование гипотез малыми средствами. 

Что с этим делать?

Эксперты ошибаются не реже обычных людей. Поэтому примите антидот и готовьтесь быть неправым.

Рэй Далио, основатель крупнейшего в мире хедж-фонда Bridgewater & Associates говорит:

Поэтому он всегда учитывал наихудшие сценарии и предпринимал шаги, чтобы свести к минимуму риск потерь. 

Еще один пример из нашей практики. Мы решили оптимизировать раздел «Связи», выяснив, что 30% пользователей посещают его, но совершенно ничего не покупают на этой странице. 

Команда потратила сотни часов на разработку и редизайн, и конверсия в покупки, действительно, выросла выше среднего. А потом выяснилось, что еще большие продажи можно было обеспечить простым изменением в отображении данных.

Читайте по теме: Как преодолеть когнитивные искажения и принимать правильные решения

На его реализацию ушло бы 50-100 часов максимум.

Инструменты для борьбы с самоуверенностью

…которые я теперь использую в рамках развития своих продуктов:

1. Собирайте информацию разными методами и из разных источников. Ищите данные, противоречащие текущим убеждениям и уже имеющейся картинке.
2. Создавайте фреймворки работы с собранной информацией. Пользуйтесь не только vision-driven подходом, но и data-driven. Первый основан на видении и экспертизе лидера, второй ― на изучении и интерпретации данных. Важно соблюдать баланс между ними, то есть тем, что думает менеджер, и объективной информацией, которую можно подвергнуть простой и однозначной оценке.
3. Работайте в команде. Групповые обсуждения помогут сбалансировать самооценку и здраво рассматривать идеи. 
4. Используйте практику premortem ― проведите глубокий анализ того, что может пойти не так. Продумывая план проекта, определите, какие причины могли бы привести к его краху и какими будут последствия. 
5. Не принимайте решения в спешке. Сделайте как минимум два подхода к оценке имеющейся информации и решения с перерывом в несколько дней. 

Если вы уже знакомы с теорией и практикой работы с когнитивными искажениями, этого времени будет достаточно, чтобы развеять некоторые возможные заблуждения ума. 

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney