Деньги решают не все: как сделать так, чтобы классные IT-специалисты не уходили от вас к конкурентам

Люди работают уже не ради денег

Представьте себе два конкурирующих проекта по созданию онлайн-энциклопедии обо всем на свете. Над одной из них работают профессиональные авторы и редакторы под руководством и при финансовой поддержке компании Microsoft. А статьи для второй по собственному желанию пишут тысячи людей, которые не получают за свою работу ни копейки. Даже в будущем они не рассчитывают на прибыль, поскольку распространяться эта энциклопедия будет бесплатно.

В 1995 году ни у кого не возникало сомнений, что первый проект победит. Но сегодня мы точно знаем правильный ответ. В 2009 году Microsoft прекратил поддержку своей энциклопедии. А «Википедия», как вы уже догадались, речь шла именно о ней, стала самым популярным справочным онлайн-изданием в мире.

Что значит эта победа с точки зрения мотивации? Неужели людей больше не интересуют деньги, и они готовы работать бесплатно? Нет. Люди все так же работают за деньги, но уже не ради денег. С переходом от индустриальной эпохи к цифре меняется и само содержание работы, и наши мотиваторы. Символом индустриальной эпохи можно назвать конвейер. Большая часть работы была связана с выполнением повторяющихся операций, ее можно было описывать четкими инструкциями и стимулировать методами «кнута и пряника».

В современном мире все больше операций автоматизируется, а фокус в работе смещается на решение творческих исследовательских задач. Само содержание работы, сама задача становится главным мотиватором, более значимым, чем внешний материальный стимул.

Нет страсти — толку не будет...

«Подбирай по возможности только способных, талантливых учеников и притом тех, в которых видно страстное желание к научному исследованию, потому что могут быть способными, но если нет страсти — толку не будет», — так говорил Николай Николаевич Семенов, академик, лауреат Нобелевской премии по химии, родоначальник российской научной школы химической физики (Н.Н. Семенов «О времени и о себе», «Наука и жизнь», 1966 г., №6).   

Работа в IT-отрасли сродни научной деятельности. Подбирая сотрудников на проект, мы в первую очередь обращаем внимание на тех специалистов, которых  интересует сам проект: какие языки программирования и технологические среды используются в разработке, как организован процесс, как работает команда проекта, в чем его уникальность и новизна?

Такие специалисты «со страстью к работе», как правило, самомотивированы. Они ставят перед собой масштабные задачи, а не просто выполняют свою часть работы «от и до».

Недавно более трех тысяч сотрудников Google подписали открытое письмо к руководству компании с довольно жесткими требованием. Что же они хотели? Повышения зарплаты? Нет. Сотрудники призывали отказаться от участия в проекте Пентагона по созданию систем видеонаблюдения с использованием искусственного интеллекта для боевых беспилотников. Они не хотели, чтобы компания отступала от своих ценностей, важнейшая из которых — «не делай зла». Эта история красноречиво говорит о том, что у современных специалистов появились новые ценности, изменились факторы мотивации и демотивации.  

Культ бренда или культ мастерства?

Бренд работодателя, безусловно, очень важен. Но все чаще мы видим специалистов, которые идут на работу не просто в компанию, а в конкретный IT-проект. И гораздо больше, чем бесплатные «печеньки» и корпоративный фитнес-центр их интересует профессиональная среда. Если разработка идет на устаревших технологиях или проектная команда не обладает высокой квалификацией, они отказываются приходить в компанию. Для них вдохновляющая рабочая среда, культ мастерства, царящий в коллективе, гораздо важнее прямой или косвенной материальной мотивации.

Проводятся тренинги для проработки таких идей. Специалисты должны доказать жизнеспособность своего проекта, пройти все этапы от гипотезы до опытного образца.

Такие мастер-классы взаимовыгодны и для специалиста, и для компании, на уровне подобного  research & development часто появляются новые решения и технологии, профессионально растут сотрудники. Эта практика в той или иной форме распространена в высокотехнологичных компаниях из топ-10: в Apple это программа Blue Sky, в Microsoft — The Garage, которые позволяют сотрудникам работать над собственными проектами в рабочее время или используя помещение и оборудование компании. Как заявляют эти компании, такие программы приносят отличный результат — до 20% новых жизнеспособных решений. Как следствие повышается удовлетворенность сотрудников своей работой. Интересно, что в  этом случае, работает и внутренняя, и внешняя, но не материальная, мотивация.

Лучший стимул: любопытство

Еще один способ внешней мотивации IT-специалистов — обучение в процессе работы. Традиционные краткосрочные курсы, семинары, конференции, позволяющие повысить профессиональный уровень, совершенствоваться в своем направлении, были и есть. Но очень важно, если компания может предложить сотруднику параллельно с основной деятельностью изучить что-то новое.

Обучение проводилось с привлечением вендора. Всех, у кого новая технология «пошла», тут же ставили на реальный проект. Это позволило сотрудникам не только удовлетворить стремление к саморазвитию, (очень значимый фактор для специалистов в эпоху цифровой экономики), но и повысить свою стоимость.

Сегодня рынок кадров в IT-области меняется так быстро, технологии появляются и устаревают так стремительно, что Hot Skills Upgrade IT-специалиста может, по различным оценкам, достигать 30%. Это прекрасный пример того, как внешняя нематериальная мотивация превратилась в материальную. Но не за счет дополнительных бонусов, а за счет повышения профессионального уровня специалиста.  

Почему сотрудники уходят и почему остаются

Одно из ключевых изменений, произошедших за последнее время на кадровом рынке, — внутренняя мотивация стала преобладать над внешней. Внутренние стимулы всегда личные, единственные в своем роде.

От переезда в другую страну или другой город (по нашей внутренней статистике, 4-6% увольняющихся сотрудников отвечают именно так) до желания работать в каком-либо уникальном вдохновляющем именно этого человека проекте. Распознать, что именно мотивирует каждого — задача со множеством неизвестных для HR-департамента. И это хорошо, ведь современные эйчары — тоже представители нового поколения специалистов, для которых главное, чтобы работа была интересной.   

Материалы по теме:

Чаты благодарности и анонимные помощники: как предотвратить выгорание сотрудников

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы

Свободный дресс-код, встречи с топ-менеджерами и свое телевидение: как мы мотивируем сотрудников

Соревнования на яхтах, хакатоны и восхождение на Эльбрус — как компании не дают заскучать своим сотрудникам

«Я считаю, что людей надо мотивировать, и хорошая мотивация для них — деньги»