Колонки

Эффективная удаленка: от выгорания и микроменеджмента спасает метод OKR

Колонки
Константин Чумаченко
Константин Чумаченко

Генеральный директор NGENIX

Дарья Дунайцева

Внезапный и вынужденный переход на удаленку стал испытанием для многих компаний: руководителям трудно грамотно распределить ресурсы и не скатиться в микроменеджмент, а сотрудникам сложно концентрироваться на важных задачах и не потерять чувство ценности команды вдали от коллег. 

Решить эти проблемы поможет корректировка бизнес-процессов по методу OKR (Objectives & Key Results), уверен генеральный директор NGENIX Константин Чумаченко. Он рассказывает о том, как OKR помогает его компании развиваться, в чем отличие этой методологии от KPI, и что нужно сделать, чтобы начать трансформацию.

Эффективная удаленка: от выгорания и микроменеджмента спасает метод OKR

С 5 октября в Москве введен обязательный режим удаленной работы для не менее чем 30% сотрудников организаций. Так что, судя по последним новостям, удаленка, любим мы ее или нет, задержится надолго, а для кого-то и навсегда.

В удаленной работе определенно есть множество преимуществ — не зря многие компании, даже крупные, всерьез рассматривают или уже решились на «вечную» удаленку. Сокращая время на сборы и поездки в офис, люди могут больше общаться с семьей, заботиться о себе и своем здоровье. Многие за счет высвободившегося ресурса работают и успевают чуть больше, чем прежде. Компания же снижает риски для здоровья сотрудников и, если в долгосрочной перспективе отказывается от большого офиса, экономит деньги. Возможность работать откуда угодно также расширяет «воронку» найма новых сотрудников — география перестает быть критерием отбора. 

В то же время, если все работают из дома, теряется атмосфера, которая способствует спонтанному обмену инсайтами и мнениями между отделами и департаментами: иногда прозвучавшая в офисе фраза может заронить интересные мысли, которые превращаются в идеи и проекты. На удаленке же такое невозможно — каждому приходится жестко регламентировать свой график и не перегружать его созвонами, и о спонтанности тогда речи быть не может.

Новые процессы: риск переработок, выгорания и микроменеджмента

Есть корпоративные культуры, в которых удаленная работа органична и не означает значительного слома старых процессов и подходов, — прежде всего, компании с Agile-культурой и высокой степенью автоматизации инструментов и бизнес-процессов. Чтобы взрастить и развить такую культуру в организации, обычно требуются планирование, время и инвестиции. Но, оказавшись на удаленке вынужденно и внезапно, компании без соответствующего майндсета вряд ли осмелятся на отказ от привычных практик в состоянии неопределенности и хаоса, особенно когда приходится прилагать усилия к тому, чтобы сохранить бизнес на плаву. 

Для подобных компаний удаленка — это иногда закручивание гаек и новые уровни контроля и иерархии, что может оказать совершенно противоположный эффект в момент, когда нужны быстрые решения и максимальная концентрация на результате.

Таким образом, для тревожных руководителей удаленка — это боль. Для них она означает отсутствие личного контроля «на месте» и следующее за ним неосознанное стремление к микроменеджменту. Раньше синхронность коммуникаций в офисе позволяла за секунды выяснить у своего подчиненного статус текущих задач, но удаленка внесла коррективы: месседжеры и электронная почта асинхронны и предполагают задержку ответа на вопрос, увеличивают и без того высокую тревожность и в глазах такого руководителя замедляют бизнес-процессы или вредят результатам. Например, в условиях удаленки многие начали отлаживать новые, более дробные, процессы контроля качества или performance review, что всегда выливается в перерасход личного ресурса. 

Склонность руководителя к микроменеджменту на удаленке не может не влиять на его сотрудников — они могут испытать трудности с концентрацией на важных задачах, потерять чувство ценности команды вдали от коллег и утратить спонтанность как часть рабочего процесса. Если с этим ничего не делать, сотрудник перестает видеть смысл в своей работе — особенно если он занят выполнением большого количества мелких задач и дополнительной отчетностью, возникающей из-за микроменеджмента. 

микроменеджмент

Фото: Victor Moussa/Shutterstock

Микроменеджмент также приводит к отсутствию ресурса на генерацию идей «снизу», а удаленный режим отбирает последнюю возможность «продать» свою задумку руководству, встретившись у кулера в офисе. В итоге общая цель становится призрачной и далекой, работа превращается в выполнение набора команд, не всегда очевидно связанных между собой.

В определенной точке этого порочного круга кто-нибудь из участников рабочего процесса остановится и задастся вопросом: «Зачем я здесь?» 

Недавнее исследование Superjob показало, что 53% сотрудников считают, что они часто заняты бессмысленными задачами. На это есть две основных причины, которые как раз произрастают из нового режима дистанционной работы:

  • Первая и основная причина сомнений сотрудника в осмысленности своей работы — отсутствие прозрачности в организации. Прозрачность целеполагания помогает команде идти в одном направлении, иначе ресурс будет потрачен на ненужные задачи, а сотрудники — демотивированы. Если организация сидит в небольшом офисе, сотрудники живут в одном контексте и легче видят общую цель. Но как только происходят изменения, которые влекут за собой ужесточение иерархии или контроля (это может быть, например, фаза быстрого роста или переход на удаленку), общая цель рассеивается от звена к звену.
  • Нет четкого понимания ключевых бизнес-целей организации на всех уровнях компании и того, как вклад каждого отражается на ее достижении, вне зависимости от масштабов бизнеса или штата. Если линейные сотрудники не могут рассказать о конечном результате своих действий и его влиянии на бизнес, они не смогут определить, на чем концентрироваться и как приоритизировать задачи — отсюда и ощущение «бессмысленности» и «бесполезности». 

Как метод OKR помог нам

Карантин наступил для NGENIX, как и для всех, совершенно внезапно. До этого у нас в принципе не было формата удаленной работы, и в первые дни карантина мы были уверены в том, что нам нужно поскорее вернуться в офис. Одновременно на фоне пандемии мы вошли в фазу активного роста — резко вырос спрос на наш продукт, выросли объемы, а с ними и команда. Казалось бы, это был идеальный шторм для того, чтобы погрязнуть в текучке и хаосе, но мы на удивление быстро приспособились к новой реальности, всего лишь скорректировав несколько уже отлаженных бизнес-процессов и внедрив более частые планерки в отделах и общекомандный созвон для внутрикорпоративных коммуникаций. 

Мы уже использовали метод OKR (Objectives & Key Results), и именно это помогло нам эффективно работать во время карантина, не скатиться в микроменеджмент, разумно распределить ресурсы, справляться с ростом бизнеса и рекрутингом новых сотрудников под этот рост и воспринять удаленку как подходящий нам формат. 

Что такое OKR?

OKR (Objectives & Key Results) — методология, которую используют крупнейшие компании вроде Google, Amazon и Uber. Не стоит думать, что она подходит только для корпораций и «бирюзовых» организаций – «каскадность» и здравый смысл делают концепцию OKR применимой для разных команд. 

Мы решили внедрить OKR несколько лет назад, когда наша компания значительно выросла как в масштабах бизнеса, так и в количестве сотрудников в штате. Тогда наша боль была в том, что все функциональные подразделения были заняты работой, но не соотносили свои результаты с тем, что делают другие, и со стратегическими целями, которые определяет руководство. Мы решили эту проблему, применяя OKR: этот подход предполагает публичное формирование целей — Objectives (что мы запланировали в этом квартале) и измеримых ключевых результатов — Key Results (как мы оценим от 0 до 1, насколько мы продвинулись к исполнению целей). 

Цели определяют общее направление деятельности компании и должны непосредственно влиять на ее бизнес. Ключевые результаты — это измеримые признаки того, что цель достигнута. 

После того, как OKR (обычно это квартальные или ежегодные цели — каждая компания определяет это индивидуально) зафиксированы и опубликованы, остается всего ничего — выполнять их и регулярно отмечать прогресс.

Какие «болезни» удаленки помогает решить OKR?

  • Недостаток прозрачности 

Использование OKR решает проблему отсутствия прозрачности в целеполагании, потому что цели публичны: они презентуются всей команде, фиксируются в письменном виде (у нас они оформлены в виде общедоступного документа в Confluence), и каждый сотрудник в любой момент четко осознает, какова общая стратегия компании. 

Кроме того, цели иерархичны: Objectives на уровне организации каскадно декомпозируются до команд и каждого сотрудника, который понимает, что конкретно он делает для выполнения целей и, таким образом, гораздо реже задается вопросом, зачем он взялся за ту или иную задачу. В итоге целеполагание в компании становится прозрачным, а оценка результата — беспристрастной. 

  • Размытый фокус и проблемы приоритизации задач

Во-первых, находясь вне офисного социума, человек получает все условия для того, чтобы рефлексировать, раздумывать, перебрасывать свое внимание с одной задачи на другую. Чтобы сохранять фокус, он должен не забывать, зачем он что-то делает — как раз для этого и пригодятся оформленные и утвержденные OKR, в которых четко обозначены наиболее важные задачи, напрямую влияющие на показатели компании, департамента, отдела или команды. 

Во-вторых, облегчается приоритизация: понимая, какие индивидуальные задачи повлияют на результат компании, можно трезво управлять распределением времени и ресурсов, не отвлекаясь на второстепенные задумки или внезапные идеи. 

Конечно, это не означает, что следовать задачам, зафиксированным в OKR, нужно слепо, отказываясь от здравого смысла. Всегда может возникнуть необходимость приоритизировать срочные или критически важные задачи, и это может повлиять на качество выполнения OKR. Но отличие OKR от KPI как раз в том, что OKR не привязаны к денежной мотивации и скорее представляют собой фреймворк для анализа и поиска решения, а не карательный инструмент. Другими словами, принимая неожиданно свалившуюся задачу, человек задаст правильные вопросы: насколько эта задача важнее других? Насколько она повлияет на общий результат команд? А так ли она важна или можно вернуться к ней потом? Все это очень важно в условиях перемен и неопределенности.

  • Недостаточная генерация идей и потеря чувства сопричастности

В методологии OKR цели разрабатываются совместными усилиями: они формируются не только сверху, но и снизу (по классике, не менее 50%), вовлекая всех сотрудников в стратегическое планирование. Возможность ставить индивидуальные задачи самостоятельно позволяет сотруднику проверить интересную гипотезу, исследовать новое и перспективное направление, внести собственную идею в стратегию компании — словом, сделать так, чтобы хорошее начинание не потонуло в текучке. 

Мы используем OKR уже три года, и польза этой методологии стала особенно явной, когда мы стали работать удаленно: команде было важно осознавать сопричастность в условиях, когда внутрикорпоративные коммуникации ограничены. Также сквозные цели в OKR объединяют различные команды общими результатами и не дают иссякнуть горизонтальным связям — это как раз то, чем удаленка тревожит многих HR-специалистов и аналитиков.

OKR — это постоянная возможность получать обратную связь в момент подведения итогов (финальных и промежуточных), а также на этапе формирования целей на квартал: каждый иерархический уровень в организации может задать цели и ключевые результаты, которые важны именно для него. 

  • Склонность к микроменеджменту

Согласно философии OKR, цели амбициозны и должны провоцировать и мотивировать прыгнуть выше головы: выполнить их трудно, и поэтому ни руководство, ни сотрудники не имеют ресурса на «бесполезную» работу или прокрастинацию. Задав цели и количественные критерии оценки успеха на старте, остается только регулярно совместно фиксировать прогресс в рамках обычного рабочего процесса. К тому же в OKR важен конечный результат, а не процесс (Key Results отражают только важные вехи, ведущие к исполнению Objective), поэтому отпадает надобность заниматься микроменеджментом. 

  • Проблемы интеграции новых сотрудников

Ввести в команду нового человека, постоянно находясь на удаленке — это целый челлендж. По сути, человек оказывается в ситуации, когда ему нужно за короткое время показать себя, осмыслить, что будет критерием успеха в работе, научиться управлять приоритетами при выполнении задач, которые для него в новинку. 

В нашей компании онбординг сотрудника непременно начинается со знакомства с самой идеологией OKR, а также актуальными OKR компании. Это сразу дает новому коллеге понимание темпов и актуальной повестки компании на всех уровнях, создает чувство сопричастности в новом коллективе, который видно только в «квадратиках» Zoom, а также снижает тревожность при оценке собственного результата во время испытательного срока — критерии успеха прозрачны, их невозможно истолковать двояко, к тому же можно регулярно наблюдать собственный прогресс.

Частые ошибки при переходе на OKR

Внедрение любого новшества не может проходить на 100% гладко, и OKR тут не исключение, при всей кажущейся простоте. По нашему опыту (а мы успели набить шишек в ходе внедрения OKR), есть несколько частых ошибок, которые совершает большинство команд:

  • Переоценка своих сил 

Раз OKR должны быть амбициозными и труднодостижимыми, новоиспеченные адепты методологии склонны ставить большое количество амбициозных целей, на достижение которых не всегда хватает возможностей и ресурсов. В итоге — низкая оценка и первое разочарование (которое нужно переосмыслить, пережить и исправить).

Как надо?

Не более пяти Objectives — это поможет не распылять ресурсы и критически приоритизировать стратегические цели компании.

  • Сверхосторожность

Это обратная сторона медали. Изжить KPI-менталитет нелегко: хочется показать высокий результат сразу же. Однако это противоречит самой философии OKR — неамбициозные цели не мотивируют команду и всю компанию расти над собой, и на выходе получается красивый результат, который никого не радует.

Как надо?

Тут поможет только поиск баланса между амбициями и осторожностью и адекватная оценка сил — это придет после нескольких попыток (мы же помним, что OKR — это не карательный инструмент?).

  • Нечеткие цели и неизмеримые критерии успеха

В интерпретации Objectives и Key Results не должно быть разночтений или возможности манипулировать результатом, используя дыры в логике. Например, формулировка «Повысить продажи» слишком общая и не подходит для формирования целей. 

Как надо?

Формулировка цели должна предполагать четкое понимание, что считается успехом, — иначе нечего будет измерять в Key Results. Цель должна интерпретироваться однозначно для всех. Хороший пример цели — это включение в нее измеримого амбициозного показателя, степени достижения которого как раз и будут содержаться в Key Results. Например: «Повысить продажи сервиса Х на 20%».

Сейчас (и всегда) — лучшее время для OKR

Удаленка — это стимул, во-первых, задать четкое направление движения для команды, во-вторых, повысить эффективность работы для достижения амбициозных целей, в-третьих, бережно относиться к своей команде и к собственному ресурсу, не распыляясь и не теряя фокуса. Неопределенности и стресса сейчас хватает. Нам использование OKR в свое время помогло минимизировать риски при переходе на удаленку и одновременно вырасти и в деньгах, и в людях в условиях всеобщего хаоса. 

Фото на обложке: Foxy burrow/Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 OKR: какие ошибки допускают компании, внедряя эту систему целеполагания
  2. 2 Менеджмент будущего: как изменится управление бизнесом после пандемии
  3. 3 Что такое OKR и как этот метод поможет расти вашему бизнесу

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase