«Важно побороть страх потери разработчика, тогда можно полноценно управлять проектом». Как работать с командой в IT

Создается впечатление, что крупная IT-команда без фаундера и идейного вдохновителя — это орава первоклассников, каждый тянет в свою сторону, а ты стараешься построить всех по парам.

Я поделюсь с вами тем, как СЕО защищает одновременно интересы бизнеса и команды. О том, как справляться с трудностями в команде и выстраивать отношения внутри нее. Я прошел карьерный путь сначала до уровня CMO, затем при формировании новой команды оказался в должности СЕО агрегатора вакансий и резюме Trud.com.

Обновления команды, наборы и увольнения, кризисы, рост в условиях экономии и слияний крупных игроков на рынке, потеря партнеров и сотни проверенных гипотез — это лишь часть того, в каких условиях мне довелось работать с проектом. И несмотря на все вывести его на хорошую прибыльность и маржу в 50%.

В чем проблема?

На примере проекта Trud.com, цепочка взаимоотношений ключевых ролей в команде строится сверху вниз и выглядит так: инвестор — СЕО — сотрудники. 

• Инвестор хочет доходности и популярности проекта.
• Руководитель — того же, плюс — одобрения инвестора результатов работы проекта и удовлетворенности сотрудников, которые будут стабильно работать на результаты. 
• Чего хотят сотрудники? Ответ может затянуть на уровень философии и включает все пункты шаблонных вакансий: высокая зарплата, гибкий график, карьерный рост, интересные задачи, хороший коллектив и статусность проекта, ощущение ценности и уважения от руководства, «плюшки» от компании и еще много других индивидуальных пожеланий.

Объединить эти интересы в едином русле способен толковый руководитель проекта. Дальше по порядку.

Между инвестором и СЕО

Trud.com принадлежит к тем проектам, где нет отдельного основателя, который вложил в него душу. Его создала Maxima Group — компания, которая работает по стратегии создания стартапов с целью их продажи. Trud был гипотезой, которая показала отличные результаты в сегменте jobs-агрегаторов. За 10 лет его существования я четвертый руководитель и присоединился в тот момент, когда появился первый инвестор. 

Оказаться на такой позиции было для меня абсолютно новым опытом, и я сразу столкнулся с защитой интересов инвестора перед командой, и наоборот — с поддержкой команды перед инвестором. В роли наемного сотрудника ты отвечаешь за отдельный фронт работ.

Когда у проекта положительная динамика роста, это самая благоприятная атмосфера для работы, а у СЕО формируется квота доверия: инвестор согласовывает повышения, бонусы, тимбилдинги, выделяет бюджеты на проверку гипотез, расширение штата, масштабирование работающих бизнес-моделей. 

В таких условиях нужно ловить волну и действовать, пока драйвит и получается. Но не заигрываться и не расслабляться, прогнозировать будущее и готовиться к изменениям на рынке. Поскольку, как в любом бизнесе, ты работаешь в условиях неопределенности, где планы не всегда сбываются.

Когда решения не оправдывают себя, ты попадаешь в поле турбулентности, и за все это несет ответственность в первую очередь СЕО. Отношение инвестора меняется на негативное, начинается жесткая проверка всех действий и применение санкций. В таких условиях нащупывается настоящая износостойкость и стрессоустойчивость менеджера.

В такой момент перед руководителем две основные задачи:

1. Достойно выдержать последствия и критику, не сбежать и не уволиться. Сделать работу над ошибками, найти решения, чтобы исправить ситуацию, и показать результаты.
2. Отфильтровать негатив сверху и не допустить его к команде. С демотивированной командой намного сложнее изменить ситуацию к лучшему. Самое сложное, когда инвестор напрямую высказывает команде свое отношение к ситуации. Руководитель на такое не может повлиять, поэтому иногда приходится тушить пожар и стараться выйти из него с минимальными последствиями.

Брать ответственность, принимать решения, отвечать за последствия, рисковать, продумывать, планировать. При этом оставаться членом команды и понимать ее мотивы. 

Очень непросто совмещать обе роли, но это отличная школа жизни, о которой я не жалею. 

Между СЕО и командой

IT-команда не любит просто «делать работу» — то, что не приносит результат и не помогает развиваться. Обычно специалистов мало интересует вопрос дохода проекта и бизнес-проблемы, выполнение планов, стратегия и пожелания инвестора.

Основной приоритет команды — комфортные условия работы. Если несправедливо перейти границы, одного сомнительного решения хватит для нескольких увольнений. Со стороны кажется, что на IT-проекте все держится на техкоманде (разработчики, тестировщики, верстальщики и сисадмины). Но это не так. Результат зависит только от слаженной работы всех сотрудников. У нас техкоманда составляет только 25%. Даже если не будет разработчиков, бизнес будет идти. 

Поэтому огромная роль в IT-бизнесе отводится всем, кто не в техкоманде. Вот, например, герои нашего проекта:

• продакт-менеджер планирует и организовывает разработку и сопровождение продукта;
• аналитик оцифровывает и анализирует бизнес-процессы и предлагает инициативы по оптимизации;
• сейлз-менеджеры привлекают и сопровождают клиентов, продают им услуги и обеспечивают проект основным доходом;
• кантри-менеджеры со знанием локального языка ведут и развивают зарубежные рынки, выполняя работу сейлза, ликбилдера, маркетолога, контентщика;
• SEO-спецы и линкбилдеры обеспечивают SEO-продвижение и генерируют основные объемы трафика;
• маркетологи и копирайтеры продвигают проект по остальным каналам трафика (Social, E-mail, Referral, Direct, PPC) и генерируют дополнительные объемы посещений сайта;
• дизайнер креативит как для продакт-менеджера и техкоманды, так и для маркетологов;
• скриптеры обеспечивают продукт основным контентом, а контент-кволити-специалисты контролируют качество сайтов и фидов, результатов поиска на сайте, подключение фидов и много других вопросов;
• контентщики и модераторы занимаются собственным контентом продукта.

Есть много других полезных специалистов, которые делают свой вклад в бизнес. При этом одно из важных преимуществ агрегатора — маленькие затраты на команду. Всего у нас работает порядка 20 человек. Удобно набрать людей под конкретные задачи или удаленно, а также временных сотрудников на проверку гипотез. В том числе за счет этого наш ROI обычно составляет порядка 150%.

При небольшом количестве людей все занимают ключевые позиции. И очень важна связь СЕО с каждым из сотрудников.

Для хороших спецов предложений действительно много, тебя ждут с распростертыми объятиями десятки проектов, можно и релокейт рассмотреть. А если уж тебя не понимают на старом месте, для сотрудника легче не выяснять отношения с руководством, а сменить компанию. Поэтому правильно строить отношения должен, на мой взгляд, руководитель. 

Как работать с людьми в IT?

Как и в любой сфере, ты работаешь в бизнесе — и применяя бизнес-подход, точно достигнешь результатов, на какой бы позиции ты ни находился. Принципы везде одинаковые, просто инструменты реализации отличаются. 

Бизнес — это в первую очередь люди. Конечно, в команде не может быть баррикад, но для этого нужна определенная степень эмоциональной зрелости всех участников и настрой на результат. А в нашей жизни очень многое зависит от настроения, легко поддаться эмоциям и забыть, зачем мы здесь собрались. Без психологии не обойтись, обязательно нужно чувствовать людей, слушать, давать волю в принятии решений, соблюдать баланс, где показать мягкость и понимание, а где твердость и единоличное управление.

На Trud.com у всех есть KPI, но каждый человек в команде отвечает и за общий результат, к примеру, KPI по доходам всего проекта. Это всегда очень спорный вопрос — вроде бы человек сделал все возможное, а другие направления подкачали. Но собственнику от этого ни холодно, ни жарко — план не выполнен, непонятно, почему кто-то должен получать бонусы, когда проект на этом только потерял деньги. 

Возможно, строго, но интересы бизнеса защищены, а команду стоит настроить работать заодно при такой модели. В итоге работает только тот, кто согласился на эти правила игры. Такие принципы бизнеса часто помогают любому человеку в жизни и работе, и нам кажется это правильным.

О тех, кто увольняется

Есть компании, которые драматизируют уход людей, ставя их на уровень предателей. Мне кажется, это слишком. Так происходит, если думать только о потерях для бизнеса, а не о том, как лучше для человека.

Я старался увольнять только тех, с кем была проведена беседа над ошибками, но они по итогу так и не были исправлены. Обычно это касается затяжного отсутствия результата у человека и понимания, что ситуация не изменится к лучшему.

Сложно увольнять разработчиков. Ты понимаешь, что это ценный ресурс, большинство из них очень талантливы и умны, но часто упускают, что для карьеры и работы в команде нужны и hard skills, и soft skills. Поэтому при любой возникшей сложности и недопонимании им легче уволиться. Для руководителя важно побороть страх потери разработчика, тогда можно полноценно управлять проектом.

• Чаще увольнял junior-разработчиков, если они сильно проваливали задачи и систематически мешали техкоманде работать в срок и получать бонусы, забивали на посещаемость. 
• Однажды пришлось уволить мидла, который сильно расслабился, раздувал оценку задач и реализацию, делал много ошибок и вел себя как джун. 
• Болезненным было увольнение очень перспективного мидла, которого сделали тимлидом. Он не выдержал моральной нагрузки и начал все чаще раздражаться и передавать негативное настроение остальным в тяжелые для проекта времена. Корил себя за то, что допустил такой пожар, потерял хорошего и важного для проекта человека, но потом отпустил это. 

Самой сложной была ситуация, когда пришлось проститься с целой командой кантри-менеджеров по экспериментальному стартапу, который за год не вышел на окупаемость. До сих пор вспоминаю об этом с чувством своей вины, что подвел десятки людей и не смог оправдать ожидания.

После каждого увольнения я делаю одинаковые выводы: 

• Нет незаменимых. На смену даже отличным специалистам приходят новые. Бизнес что-то потеряет за период поиска замены и адаптации, но это цена за ошибки, которые повлекли увольнение.
• Процесс двусторонний. Пока каждый полезен друг другу в вопросе целей и развития — все отлично. Но когда одна сторона не получает желаемого, вполне логичное следствие — увольнение. 
• И самое важное — если человек уходит, значит, компания точно что-то делала не так. Следовательно, не нужно перекладывать всю вину, а тем более обиду на сотрудника. Никто просто так не уходит. 

Как-то узнал про исследования Валерии Козловой и ее методиках, которые очень помогают мне решать вопрос с увольнением. А, точнее, с выстраиванием отношений. Она предлагает вовремя вспомнить о том, что увольнение — это сигнал, что в компании что-то не так. И дает конкретные способы, как это выявить. 

В этом же контексте интересно выявлять свои страхи. Уверен, для каждого руководителя это основная задача — понять, что в голове и на душе у каждого сотрудника, в том числе у тебя. А решить вопрос увольнением можно всегда. 

Итоги

Инвестор достигает успехов проекта только с хорошей командой. И если он сам не управляет бизнесом, между ним и той самой командой оказывается управляющий проектом — тот буфер, который позволяет бизнесу приносить прибыль, а сотрудникам — удовлетворенность от работы. И задача СЕО — донести ценности инвестора и общей работы до каждого специалиста так, чтобы они их приняли для себя. 

Это не лайфхак для руководителей проектов, это ежедневная планомерная работа, которая не заканчивается. Всегда будут те, кто пришел не в ту компанию и не разделяет бизнес-подход. Будут инвесторы, которым нет дела до личных проблем персонала и налаживании с ними контакта. Но всегда в этой конструкции может появиться толковый СЕО, который позволит проекту расти и создаст для этого подходящие условия.