Качественная поддержка клиентов — необходимое условие развития виртуальной торговой площадки. Глобальные проекты получают от пользователей больше 20 тысяч обращений в день.
Оксана Луговая — вице-президент по клиентскому сервису компании AliExpress Россия — рассказывает про открытие контакт-центров в РФ, работу по улучшению клиентского сервиса и обучение сотрудников и подрядчиков.
Больше работы — больше команда?
До 2017 года с покупателями AliExpress работали контакт-центры в Китае. Они могли общаться с представителями площадки на русском языке в чатах, но претензии по качеству приходилось составлять на английском. В 2017 году площадка открыла первый контакт-центр в России — он взял на себя небольшие объемы по онлайн-чатам на площадке и помог увеличить удовлетворенность клиентов.
Когда AliExpress только начала локализацию, интеллектуальные системы обработки сообщений были не развиты. Кроме того, количество обращений постоянно увеличивалось, что приводило к перегрузкам сотрудников. При этом найм новых специалистов — трудоемкий процесс, особенно для глобальной компании. Поэтому мы решили обратиться к опыту коллег.
Аутсорсинг для обработки обращений применял «побратим» AliExpress — компания Taobao. Мы переняли ее советы и отдали на аутсорсинг простые задачи вроде обработки чатов на площадке и ответов в спорах.
При этом внутри компании тоже создали отдел сотрудников, ответственных за опыт пользователя. Они занимаются задачами посложнее — разработкой и проведением обучения, контролем качества работы центров, решением сложных кейсов и аналитикой. Например, прогнозируют проблемы, которые могут возникнуть у покупателей.
AliExpress в России в рамках аутсорсинга сотрудничает с компаниями ГРАН (Иваново), «Ростелеком» (Чебоксары) и «Телеконтакт» (Орел). Всего в контакт-центрах работает 280 специалистов. Скоро начнём работу с новым контактным центром группы компаний VOXYS (Ставрополь). К моменту завершения локализации количество сотрудников контакт-центров увеличится до 500 человек.
Выбирая сервис-партнера, мы обращали внимание на следующие особенности компании:
- опыт работы в e-commerce;
- внедрение современных технологий и практик;
- конкурентоспособность в регионе присутствия и наличие достаточных трудовых ресурсов;
- соответствие требованиям к информационной безопасности;
- рейтинг на российском и европейском рынках аутсорсинговых услуг.
Как работать с негативом
Коммуникация с покупателем AliExpress происходит по нескольким каналам.
- Споры. Сюда поступает большинство запросов, ими полностью занимается контакт-центр на аутсорсе. Клиент открывает спор, если не получает товар или недоволен качеством. Тут возможны нестандартные ситуации или неполадки с предложенным алгоритмом. В таких случаях подрядчики обращаются во внутренний отдел поддержки.
- Онлайн-чаты. Этот канал стоит на втором месте по частоте обращений наших клиентов. Российские пользователи могут связаться со службой поддержки почти круглосуточно — они работают с 7 утра до часа ночи. Если сотрудник не может ответить оперативно, он передает вопрос специальной команде. Она изучает проблему и отправляет ответ на электронную почту. Команды, занятые решением сложных кейсов, работают как на аутсорсе, так и внутри компании.
- Социальные сети. Этим каналом клиенты пользуются пока не так часто, как чатами или спорами. Но каждый год мы отмечаем рост активности пользователей примерно на 20%. Рекомендую работать с социальными сетями, даже если это не главный канал связи с пользователями — в перспективе они будут все более значимыми.
Кроме подрядчиков, занятых работой с покупателями, у нас есть два контакт-центра, которые в отдельном чате отвечают на вопросы продавцов.
Чаще всего продавцы спрашивают о работе с личным кабинетом: как настроить шаблон доставки, загрузить товары, принять участие в промо-акции. А иногда просят помощи в спорной ситуации.
Так, продавец написал нам, что покупателю вместо ценного товара пришло мыло. А мы помогли сориентироваться в ситуации: поделились алгоритмом действий для подобного случая. Необходимо было запросить в транспортной компании дополнительную информацию, видео сборки и упаковки заказа, получить больше деталей от самого покупателя.
В итоге версия покупателя о подмене товара не подтвердилась: склад предоставил видео упаковки заказа, а транспортная компания — записи с камер и документы, которые подтверждают, что груз был получен покупателем полностью, на коробке не было следов вскрытия.
Показатели эффективности
Отправная точка для оценки качества работы — показатель RR (Resolution Rate). Клиент указывает, был ли решен его вопрос после первого обращения. Мы смотрим, у какого центра показатель самый высокий, и стремимся подтянуть всех остальных.
Мы все время анализируем тематику обращений и улучшаем процедуру по клиентской поддержке. Например, решаем, что таким-то клиентам при таких-то обращениях выдаем купон. Но есть вопросы, на которые мы не можем влиять напрямую.
Предположим, к покупателю долго идёт посылка. Сотрудник контакт-центра посоветует ждать, когда истечет гарантированный срок доставки. После этого можно будет открыть спор. Но клиенту не нравится ждать.
Такие вопросы мы передаем запрос в команду логистики, которая работает над улучшением цепочки доставки. Отдел логистики со своей стороны определяет, почему возникли проблемы с доставкой товара, например, транспортной компанией. При этом сам трекинг мы стараемся сделать максимально удобным, чтобы клиент мог наблюдать за путешествием своего заказа.
В целом, клиентская поддержка в AliExpress существует не только ради ответа на вопрос клиента. Важной задачей является выявление причин: ошибок в процессах, из-за которых они становятся нелогичными и нерабочими.
Как выбирать сотрудников
Особенности подбора специалистов зависят от формата. Для онлайн-чата нам нужен тот, кто свободно общается и быстро реагирует. А споры больше связаны с логическим мышлением. Там хорошо работают ребята, которым интересно разбираться в кейсах и алгоритмах, взаимодействовать с большими данными.
Собеседование начинается в контакт-центре. Кандидаты проходят первичный отбор, затем общаются с сотрудниками обучения или контроля качества. По результатам часть ребят допускается к нам, общается уже с нашим внутренним сотрудником. Разговор занимает 10-15 минут: мы разыгрываем ситуации, разбираем примеры обращений.
При этом специфики по регионам, как таковой, нет. Независимо от площадки, используется один подход к выбору и обучению работников.
Тренер для тренера
Когда AliExpress только открывался в России, в 2015 году, внутренний отдел обучения не существовал. Коллеги из Китая считали, что эта функция ложится на аутсорсинговые контактные центры.
Но руководство быстро пришло к пониманию, что все, что касается бизнес-процессов и алгоритмов, должно идти по правилу одного окна. И источником информации должны выступать мы сами.
Мы сформировали команду тренеров, а они придумали программы обучения. При запуске проекта тренер выезжает на площадку, готовит команду управляющего персонала: супервайзеров, местных тренеров, специалистов контроля качества. Затем проводится аттестация.
Вторую группу обучает уже тренер площадки. На тренингах мы уходим от чистой теории и занимаемся практическими кейсами, обработкой конкретных обращений.
Сегодня мы стремимся развивать направление «тренеры для тренеров». Готовим бета-версию онлайн-площадки с проектной информацией и тренингами: по подаче материала, по взаимодействию с агентами. На этой базе планируется и единая система аттестации: и для тренеров, и для административного состава и агентов.
В целом с обучением сотрудников в контактных центрах у нас работают порядка 15 человек. В ближайшее время планируется пополнение штата еще на пять тренеров. Нам кажется важным масштабировать проект и увеличить количество людей на аутсорсинге, занятых обучением.
Мотивация: KPI и геймификация
У каждого контактного центра есть электронный отчет-дашборд. Там отображаются показатели компании и (анонимно) показатели по другим центрам.
Выстраивая алгоритм мотивации агентов, подрядчик использует не только ключевые показатели KPI, но и информацию об успехах партнеров.
Неслучайно другие центры гораздо чаще, чем партнерами, называют «конкурентами» — работает российский менталитет.
Эта история хорошо сработала в проекте по спорам. На момент запуска для каждого агента было заложено определенное количество кейсов в день. И изначально всем казалось, что таргеты завышены и невыполнимы.
Тогда мы и применили эффект геймификации: дали информацию по выполнению плана каждым из партнеров. Когда агенты видели, что другой контактный центр показал высокий результат, появлялась мотивация не отставать.
И все центры вышли на нужную эффективность. Некоторые даже перевыполняют план и делают это качественно, без жалоб со стороны клиента.
Так, существует показатель Service Level — процент чатов, принятых в первые 30 секунд после обращения. Таргет по данному направлению составляет 85%, а фактически у нас получается принимать 99,9%. Во время крупных распродаж возможно снижение до 95%, но это все еще гораздо выше стандарта.
Чек-лист: как выстроить работу контактного центра
Логично организованная работа контакт-центра помогает отвечать на текущие вопросы покупателей и предотвращать возможные трудности. Чтобы клиент оставался доволен сервисом, стоит обратить внимание на несколько аспектов вашего взаимодействия:
-
Контакт-центр на аутсорсе для глобальной компании удобней расширения штата. Особенно если мы говорим о торговой площадке, объемы запросов на которой зависят от сезона.
-
Консультировать клиентов лучше по нескольким каналам. Предоставьте возможность задать вопрос в режиме реального времени, составить развернутую претензию, написать в соцсетях.
-
Разработайте критерии эффективности. Для контакт-центра важным показателем является RR. Показатель формируется по обратной связи от клиентов. Им можно предложить указать, помогло ли обращение решить вопрос.
-
Клиентский сервис занят не только решением проблемы. Потребности клиентов — это приоритет. Но чтобы удовлетворять потребности, важно вести аналитическую работу и составлять прогноз: не только разрешать трудности, но и предотвращать их появление.
-
Чтобы проекты соответствовали единому стандарту качества, обучение стоит курировать изнутри компании. Это может быть система «тренеры для тренеров»: сотрудники компании обучают сотрудников подрядчика, которые в дальнейшем могут вести обучение на своей площадке.
- Для мотивации агентов недостаточно предложить KPI. Используйте инструменты геймификации. Так, дашборд, на котором отображены достижения центра и успехи партнеров, стимулирует уверенность в выполнимости задачи и стремление не отставать от «конкурентов».
Фото: XanderSt /
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter