Колонки

Правила аутстаффинга: что делать для продуктивных отношений внутри временной команды

Колонки
Екатерина Дорошева
Екатерина Дорошева

Дизайн-лид Pinkman

Ирина Печёрская
Дизайн-лид Pinkman Екатерина Дорошева на примере ребрендинга медицинской компании BestDoctor рассказывает, как вовлечь команду клиента в совместную работу, чтобы после финиша проекта новая айдентика продолжала жить и развиваться.
Правила аутстаффинга: что делать для продуктивных отношений внутри временной команды

Первая всероссийская премия в области AgroTech-решений. Участвуй сам или номинируй достойных!

 

Я часто сталкиваюсь с обсуждением одной проблемы в комьюнити: дизайнеры жалуются, что заказчик неаккуратно обошелся с результатом работы: внедрил не так, или после внедрения от задуманного ничего не осталось. В этой ситуации вы как создатель теряете уникальность продукта, в который вложили много сил, а клиент зря тратит уйму ресурсов. 

Мы в Pinkman стараемся последовательно передавать знания и по максимуму объяснять, по каким правилам дизайн можно адаптировать к разным сценариям использования. Преимущество такого подхода иллюстрирует наш кейс с BestDoctor.

BestDoctor предоставляет услуги технологичного ДМС, и сегодня в число его клиентов входят Ozon, ivi.ru, Mail.ru Group, «Нетология», «Мегафон» и ещё более 100 компаний. 

За пять лет существования BestDoctor вырос из стартапа в крупную медицинскую компанию и в середине 2020 года обратился в Pinkman за новой концепцией фирменного стиля и дизайном носителей. 

BestDoctor — продуктовая компания, в которой есть штатные дизайнеры. Чтобы ускорить процесс ребрендинга и не тормозить внутренние дизайн-задачи, ей оказалось выгоднее поручить разработку новой айдентики нам.

На проекте мы работали в формате аутстаффинга (найм сотрудников из другой организации на короткий срок) с полным выкупом двух дизайнеров. Обычно формат предполагает нахождение в офисе клиента, но в этот раз из-за ограничений пандемии все остались дома. 

Когда дизайн-концепция была готова, мы поняли, что пора подключать дизайнеров BestDoctor и постепенно обучать их работе с элементами айдентики.

Идеальная ситуация, когда инициатива передачи знаний исходит от СЕО компании. В нашем случае это решение поддержал весь руководящий состав. В таком подходе прослеживается черта многих растущих компаний и бывших стартапов: команда трепетно относится к каждой составляющей бизнеса, в том числе к новому дизайну.

Еще на этапе создания концепции команда увидела спорные дизайн-решения, из-за которых некоторыми материалами было бы неудобно пользоваться. Обсуждение макетов помогло вовремя заметить неподходящие решения и в итоге показало, что более тесное взаимодействие команд принесет пользу.

Но часто бывает и обратная ситуация, когда компании не до внедрения гайдлайнов. Ни студия, ни заказчик не договариваются «на берегу», как дальше будет поддерживаться фирменный стиль.

 

Определить этап, когда подключать внутреннюю команду

В рамках проекта мы сначала разработали дизайн-концепцию нового стиля и для этого провели исследование, прояснили позиционирование, создали визуальный язык бренда. 

Внутреннюю команду дизайнеров подключили к работе, когда уже были готовы первые примеры носителей, на которые можно было ориентироваться: блоки сайта, слайды презентаций и экраны мобильного приложения. Например, мы создаем слайд презентации или блок на сайте, а затем передаем похожие задачи дизайнерам.

Обучение состоит в том, чтобы показать на примере, внести правки, если нужно, и совместно придумать, как можно сделать быстрее и лучше.

Помимо этой работы дизайнеры BestDoctor наравне с нами придумывали, как поступать в нестандартных ситуациях. В аутстаффинге важна практика, когда команды решают задачу независимо друг от друга. Так проще понять, как мыслят все участники процесса, и в итоге получить решения, действительно близкие компании по духу.

Как понять, что можно уходить с проекта со спокойной душой? 

Первый признак — внутренняя команда воспроизводит любой носитель бренда и делает это качественно. Второй — у нее есть скрипты для поведения в стандартных и нестандартных ситуациях: что, если текста в блоке будет в три раза больше, а, если в шесть, — чем больше рабочих кейсов вы проверите, тем лучше. 

Студия приходит не для того, чтобы назидательно чему-то учить, а чтобы поделиться экспертизой в айдентике. Главная задача обучения — передать то, что дизайнеры называют look and feel стиля, разъяснить авторскую задумку. 

 

Константин Сухачев, директор по маркетингу BestDoctor


В процессе мы поняли, что из-за карантинных ограничений не хватает присутствия внешних дизайнеров в офисе. Поначалу мы частично теряли в общении и обратной связи с обеих сторон. Большую роль сыграла отличная коммуникация на уровне аккаунтинга: в какой-то момент команды спелись и побежали хорошо. 

 

Выстроить рабочий процесс

 

1. Распределить роли

Между собой мы работали в классической паре тимлид плюс арт-директор, роль которого в этот раз выполняла я. Важно, чтобы внутренняя команда понимала, кто из вас распределяет задачи и дает обратную связь. В нашем случае за это отвечал тимлид. 


2. Регулярно синхронизироваться 

Каждый день мы проводили стендапы — групповые созвоны с дизайнерами и менеджерами. У всех перед глазами был план-график работ, и мы обсуждали, что сделали, что предстоит сделать и какие есть проблемы. 

Регулярные созвоны создают дисциплину, позволяют вовремя собирать обратную связь с команды и оставаться в нужном фокусе. 

 

Дарья Шульга, контент-маркетолог BestDoctor


Вначале нам было сложно довериться ребятам, поэтому мы вываливали на них тонны информации о том, как устроены процессы внутри, что мы хотим увидеть в продуктах и так далее. 

Но мы быстро поняли, что лучше просто встречаться чаще. Буквально после двух-трех ежедневных встреч мы нашли общий язык и синхронизировались по видению и скорости. Я почувствовала, что мы одна команда, которая нацелена на максимально крутой результат, доверилась экспертизе ребят и ничуть не пожалела.

 

3. Общаться неформально

У коллег из внутренней команды должна оставаться возможность задать вопросы вне официальных встреч. Неформальные созвоны как зайти на офисную кухню — это сближает людей. Внешняя команда, которая занимается разными проектами, может быть источником нового опыта и идей для дизайнеров, погруженных в один продукт.

 

4. Доверить принятие решений

Один из пунктов нашей философии — не вмешиваться в творческий процесс больше, чем необходимо. Давайте возможность высказываться и в том числе не соглашаться с вашими решениями. Например, дизайнеры могли сказать: команда продаж не одобрит это решение, и объясняли почему. Мы шли и переделывали.

В результате у внутренней команды появились несколько основных правил, а за их пределами они придерживались схемы: что не запрещено — разрешено. Если ограничений слишком много, человеку страшно подступиться к задаче.

 

5. Зафиксировать процесс в удобных инструментах

Наш привычный инструмент — таблица в Notion. В ней мы фиксируем, что нужно сделать и чего не хватает, статусы задач, а также блокирующие факторы. Полезно добавить туда ссылки на все референсы и материалы от клиента, чтобы они были под рукой на старте.

В этом проекте «источником правды» стала Figma: в ней мы разделили работу на итерации, оставляли комментарии и статусы задач. Любой заинтересованный человек мог зайти и посмотреть макеты. Встречаются заказчики, которые не хотят пользоваться Figma, — для них готовим стандартные отчеты.

Для быстрого общения использовали групповой чат в Slack: в нем удобно запросить и передать материалы, ответить на вопросы. 

 

Постараться избежать проблем коммуникации

Ключевая проблема, с которой может столкнуться внешняя команда, — недоверие. Мы  приходим ниоткуда, пытаемся учить, хотя внутри про продукт знают гораздо больше. Внутренние дизайнеры, со своей стороны, могут раздражаться от потока новых задач. 

 

Как снизить вероятность подобных ситуаций до минимума:

1. Грамотно презентовать концепцию СЕО компании. Наша задача — сперва выстроить коммуникацию с лидером, а он, в свою очередь, должен донести важность совместной работы до внутренней команды;

2. Правильно представиться. Первая встреча должна включать подробный рассказ о том, чем вы занимаетесь и для чего вовлекаете команду в свой процесс. Полезно использовать практику лучших арт-директоров: они сразу убирают барьеры между участниками, рассказывают историю. Например, можно объяснить, что перед командами стоит общая творческая задача и почему она интересна обеим сторонам. Мы не просто делаем презентации, а создаем новый образ компании;

3. Убедиться, что нагрузка людей, вовлекаемых в проект, нормирована. Внедрение аутстаффинг-команды должно быть запланированным мероприятием. Важно выбрать для проекта правильное время, освободить людей от части обязанностей.

 

Константин Сухачев, директор по маркетингу BestDoctor


Перезапуск платформы включал не только новый фирстиль, но также обновление смыслов и коммуникации. Под проект мы выделили квартал, и больше половины рабочих часов команда тратила на ребрендинг. Поэтому нашим дизайнерам не пришлось сильно менять график: они решали привычные задачи и оставались на связи с Pinkman.

 

4. Не пытаться учить дизайнеров дизайну. Внешняя команда приходит в компанию не как гуру дизайна, а как эксперт в конкретном стиле, который она придумала. Важно донести до внутренних дизайнеров, что их не будут учить, а приглашают стать участником творческого процесса.

Фото на обложке: Indypendenz/Shutterstock.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 К чему приводит токсичность в команде стартапа и что с этим делать
  2. 2 Нашим сотрудникам предлагали работу Google и Amazon, но они остались в компании. Как собрать сплоченную команду?
  3. 3 Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти