Top.Mail.Ru
http://ads.adfox.ru/247617/getCode?p1=cwcyg&p2=frfe&pfc=feuvm&pfb=oyndc&pr=[RANDOM]&ptrc=b
Колонки
Бренды

150 человек и 5 направлений: как дирекция и архитекторы компании «Самолет» перенесли рабочие процессы в Kaiten

Колонки
Мирослава Аристова
Мирослава Аристова

Сертифицированный специалист по Agile

Ирина Печёрская

Команда одного из крупнейших федеральных девелоперов выросла в семь раз и нуждалась в трансформации рабочих процессов. Мирослава Аристова, сертифицированный специалист по Agile, рассказала, как «Самолету» удалось поэтапно перенести работу в Kaiten без суеты, путаницы и конфликтов. 

150 человек и 5 направлений: как дирекция и архитекторы компании «Самолет» перенесли рабочие процессы в Kaiten
  1. Колонки
Автор: Ирина Печёрская

«Самолет» — одна из крупнейших федеральных корпораций в сфере недвижимости и девелопмента со штатом более пяти тысяч сотрудников. Меня пригласили в «Самолет» в качестве эксперта по agile-трансформации, чтобы оптимизировать рабочие процессы в одной из дирекций, которая меньше чем за год выросла с 20 до 150 человек. 

Расскажу, как нам удалось поэтапно адаптировать разнонаправленные команды к новому инструменту, как мы решили постепенно вводить практики Kanban и Scrum управления и почему именно Kaiten лучше всего подошел для организации процессов компании.

Наш опыт будет полезен тем, кто:

  • управляет крупной корпорацией или одним из ее отделов;
  • хочет плавно внедрить таск-трекер и гибкие методики управления командами;
  • не готов совершать типичные ошибки и запутать свои процессы еще больше.

 

Почему возникла потребность: команда резко выросла, и старые методы управления перестали работать

Я работаю с одной из дирекций в московском офисе компании. Она состоит из нескольких команд, которые занимаются разработкой внутренних стандартов для проектирования зданий, непосредственно архитектурой, расчетом бюджета, благоустройством территорий и внутренними интерьерами.

Раньше команда состояла из 20 человек, и каждый вел свои задачи как хочется — в Notion, в Trello, в таблицах или в блокнотах. А общие вопросы обсуждались на совещаниях. Всех все устраивало.

Но за предыдущий год команда выросла до 150 человек, и техники, которые использовались для управления командой, просто перестали работать. Руководители стали искать новый подход, чтобы быстро получать срез по ходу проектов, видеть проблемные места и оперативно на них реагировать.

Большая задача звучала так: сделать из новообразовавшихся отделов зрелые и самоуправляемые agile-команды. 

 

С места в карьер не получится: разделили оптимизацию процессов на четыре этапа

Сходу перейти к гибким методам управления от «заметок в блокнотах» довольно проблематично. Поэтому мы разбили крупную задачу на два этапа.

 

 

Этап 1. Собрать и упорядочить существующие рабочие процессы в едином информационном пространстве.

На первом этапе нам предстояло осуществить следующие цели:

  1. Визуализация процессов. Мы решили сначала не менять существующие процессы, а просто визуализировать то, что есть, и увидеть проблемные места в работе команд. Для этого нужно было выбрать подходящий сервис и постепенно перенести в него работу команд.
  2. Изменение культуры внутри дирекции. Обычно под существующую культуру ищут подходящий инструмент. Мы же решили пойти от обратного — менять и выстраивать культуру за счет инструмента. Это касается коммуникаций, планирования и многих других вопросов.
  3. Прозрачность работы. Еще одна цель — устранить регулярные совещания руководителей, на которых они получают сверку о ходе работы. Идея была в том, чтобы руководители могли быстро смотреть все нужные данные о ходе проектов в удобном формате и уже потом отправлять готовый отчет на более высокий уровень.

 

Этап 2. Внедрять гибкие методы управления и повышать эффективность работы команд с опорой на аналитику.

К этому этапу мы пока еще не перешли, но уже определили, чего именно хотим достичь в результате трансформации:

  1. Выровнять команды по уровню организации рабочих процессов.
  2. Подобрать agile-методологии, которые подходят каждой конкретной команде и постепенно внедрять их. 
  3. Выяснить причины срывов сроков и заранее заложить время на необходимые доработки.

Сейчас мы завершили первый этап: выбрали сервис, подготовили команду, визуализировали текущие процессы и уже получаем аналитику. Именно о том, как плавно провести переход на новый инструмент, я и хочу рассказать. А когда завершим второй этап, подробно расскажем об этом в следующем кейсе.

 

Выбор таск-трекера по ключевым критериям

Сначала нужно было определиться, какой именно инструмент мы будем использовать. Руководители составили чек-лист обязательных функций, которые должны быть в таск-трекере, и Kaiten удовлетворил все из них.

 

Так выглядел чек-лист от руководителей

 

Российский сервис. Нам важна была сохранность данных и доступ к ним в любой момент вне зависимости от обстоятельств.

Возможность установки на свои сервера. Так как в компании достаточно жесткая политика конфиденциальности. У Kaiten была такая возможность. 

Полноценная поддержка agile-технологий. Наша цель — полностью трансформировать рабочие процессы. Для этого нужен был сервис, в котором есть инструменты для Scrum и Kanban.

Бесплатные гостевые пользователи. Мы являемся частью огромной корпорации и коммуницируем более чем с 200 людьми в других дирекциях. Оплачивать их аккаунты только ради комментариев — невыгодно. Поэтому возможность не платить за гостевые аккаунты нас подкупила. 

Отчеты с уже встроенной аналитикой. Нам важны были полноценные отчеты, которые направлены на решение какой-либо проблемы. В Kaiten нас больше всего подкупила «Накопительная диаграмма потока». 

Возможность собрать множество досок в одном пространстве. Изначально мы не выдвигали такой критерий, но структура пространств в Kaiten позволяет даже самые длинные процессы собрать на одном экране.

 

Как перевести 150 человек из разных команд на новый инструмент без негатива и неудобств

Пожалуй, это самая важная часть первого этапа — сделать так, чтобы новый инструмент отображал реальные процессы, был удобным для всех сотрудников и не мешал работать. Мы работали по одному алгоритму со всеми командами.

Если вы собираетесь внедрять таск-трекер в своей команде, рекомендую запомнить эти восемь шагов.

  1. Собрать лояльных к переменам. Любая трансформация — это страшно, поэтому мы провели несколько встреч и решили начать с тех команд, которые более расположены к переменам.
  2. Провести опрос о рабочих процессах команд. Я встретилась с руководителем каждого отдела и подробно узнала, как сейчас выстроена работа с командой — есть ли какие-то трекеры, Excel-документы, встречи, отчеты.
  3. Создать пространства для каждой команды. После встреч становится понятно, как организовать пространства: какие нужны доски, через какие этапы проходят задачи и так далее. Я создаю макет пространства и согласовываю его с руководителем отдела. Если есть вопросы, то дорабатываем его вместе.
  4. Выполнить импорт задач. Если есть какие-то данные в других системах, то мы переносим их на пространства с помощью быстрого импорта задач в Kaiten. Это значительно сокращает время, чем если бы мы делали это вручную. С одной из команд мы перенесли таким образом аж 800 задач за два дня.
  5. Провести обучение. Я рассказываю команде о функциях Kaiten, где они могут найти свои задачи, как мы договорились работать с доской, какие придумали правила и так далее.
  6. Провести тестирование инструмента командой и донастроить систему. Примерно две недели команда работает на пространстве, адаптируется, задает вопросы, предлагает улучшения, после чего мы добавляем некоторые изменения.
  7. Работает — не трогай. Затем один или несколько месяцев команда работает на получившемся пространстве, где мы ничего не меняем, но записываем свои пожелания и наблюдения. С большинством команд мы сейчас находимся здесь.
  8. А дальше — второй глобальный этап. Снова собрать все замечания, еще раз донастроить пространства, провести анализ, выявить точки роста, составить дорожную карту для всей дирекции и каждой команды в отдельности.

 

Коротко о том, как организовали пространства и какие функции сделали работу команд удобнее

У каждого отдела есть отдельное пространство для ведения задач, а руководитель добавляет к себе на пространство доски со всех отделов, чтобы видеть весь процесс целиком на одном экране.

 

От общего к частному

Вот, например, пространство самого высокоуровневого руководителя. Здесь есть доска с его личными задачами, а также доски других отделов:

 

Пространство руководителя где собраны важные доски отделов. Достаточно пройтись взглядом по доскам, чтобы составить представление о состоянии проектов

 

Руководитель может посмотреть, что происходит по всем направлениям. А еще на таком пространстве удобно собирать аналитику и смотреть ее на накопительной диаграмме потока.

А сами сотрудники отделов при этом имеют доступ только к своим отдельным пространствам и работают со своими задачами.

 

У каждого отдела есть выделенное пространство, где они работают со своими задачами

 

От частного к общему

Есть отдел, который пошел другим путем — мы собрали доски разных команд на одном пространстве, и все сотрудники работают вместе. 

 

Пространство «Управление разработки стандартов». Здесь разные доски для всего управления собраны все вместе

 

Фиксируем верхнеуровневые задачи на пространствах отделов

Для этого мы используем функцию привязки досок. Например, доска с вехами находится на общем пространстве, а на пространствах отделов она закреплена в левой части экрана. Они могут перетаскивать задачи к себе на доски и декомпозировать их на подзадачи с помощью чек-листов.

 

В левой части пространства закреплена доска с крупными задачами по благоустройству

 

На пункты чек-листов назначаем ответственных и на временной шкале видим прогресс по выполнению проекта в зависимости от того, сколько пунктов чек-листа выполнено.

 

Зеленые полоски на временной шкале — это задачи. На каждой из них отмечен примерный прогресс в процентах

 

А для руководителей, которые следят за верхнеуровневыми задачами и до этого вели все в Excel, оказался очень удобен и привычен табличный вид пространств:

 

Задачи отображаются в строках таблицы. В соответствующих ячейках видны все параметры задач

 

Результаты: чего удалось достичь за три месяца

Сейчас в Kaiten работают уже около 90% сотрудников, все команды перенесли туда свои текущие задачи и осваивают работу с новым инструментом. Мы уложились в срок и решили поставленные задачи.

Важный и неочевидный эффект, который мы получили — команды оказались сильно вовлечены в процесс. Добиться этого помог индивидуальный подход к каждой команде и те восемь шагов, о которых я говорила. Это важный момент для последующего перехода к Agile и создания к самоорганизующихся команд. 

Один из главных результатов — это избавиться от совещаний по сверкам статусов, и чтобы вся коммуникация была внутри Kaiten. Мы сейчас за этим активно следим, и руководители занимают проактивную позицию в этом вопросе.

Следующий этап — внедрение гибких методов управления и повышение эффективности работы команд с опорой на аналитику. Сейчас мы уже плавно переходим к нему. А когда он будет завершен, мы поделимся с вами еще одним кейсом. Надеюсь, опыт «Самолет» будет полезен для вашей Agile-трансформации!

Фото на обложке: Trismegist san / Shutterstock

Реклама
ООО «Кайтен Софтвер»
erid: 4CQwVszH9pSaL5HZyeu

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 ERP и Agile: тест на совместимость
  2. 2 9 из 10 IT-компаний используют Agile. Как понять, нужен ли он вам
  3. 3 Декомпозиция бизнеса: основные способы и инструменты финансового роста
  4. 4 8 российских сервисов на замену Trello и Jira
  5. 5 Открыт прием заявок на первую в России премию в области применения Agile-подходов
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти