Содержание:

• Что заставляет операционного директора покинуть компанию
• Как строятся отношения собственника и СОО
• Что предпринимателям следует знать о СОО
• Как удержать операционного директора в компании
• Что делать после прочтения

Что заставляет СОО покинуть компанию

Chief Operating Officer (СОО) — это операционный директор, аналог исполнительного директора в России. Фактически это правая рука собственника (фаундера). СОО настраивает процессы в компании и берет на себя «операционку», чтобы владелец мог думать о развитии бизнеса.

Мотивы к открытию бизнеса у СОО могут быть разные. Исходя из опроса, главная причина — желание реализовать собственные идеи. Ее отметили около 60% респондентов. Также они называли недостаток признания и влияния на основной работе и желание независимости. Около 38% опрошенных указали в качестве причины ухода СОО несогласие с корпоративной политикой.

Исполнительных директоров не так часто вдохновляют большие деньги и слава. Их основной драйвер — самореализация, создание масштабных и полезных продуктов.

Как строятся отношения собственника и операционного директора

Среди перечисленных респондентами причин ухода СОО его нынешний работодатель (собственник компании) может повлиять как минимум на одну — недостаток признания и влияния.

В идеале собственник и исполнительный директор представляют собой равноправный тандем. Каждый из них решает свои задачи. Предприниматель ориентирован на внешнюю среду, он анализирует рынок и предсказывает новые вызовы. Задача операционного директора — предоставить клиентам товар или услугу, которые разработал лидер-визионер.

Эти функции одинаково важны. Собственник «видит цель и не видит препятствий», а СОО занимается «операционкой», знает продукты и выстраивает бизнес-процессы. Без него они могут «поплыть». А если процессы рушатся, то и достичь конечной цели становится невозможно.

В долгосрочной перспективе собственники в роли СОО неэффективны. По моим наблюдениям, у многих фаундеров (основателей бизнеса) нет ни компетенций, ни времени, ни желания заниматься «операционкой». Владельцам бизнеса гораздо сложнее стать операционным директором, чем наоборот.

Отношения между владельцем бизнеса и топ-менеджером можно наладить с помощью HR-профайлинга. Это глубокое исследование личности человека, его компетенций (soft skills), поведенческих рисков и возможностей. Оно позволит определить, насколько комфортно топ-менеджеру работать с владельцем бизнеса и какой СОО подойдет под запросы конкретного фаундера.

Например, проблемы могут возникнуть, если предприниматель придерживается идей патриархального лидерства («прав только я» и «решения принимаю лишь я»), а его СОО нуждается в свободе и самостоятельности. Если выявить такие несоответствия, можно найти способы их преодоления и перестроить отношения в управленческом тандеме. Тогда СОО не потребуется открывать свой бизнес, чтобы чувствовать себя востребованным и реализованным.

Что предпринимателям следует знать о СОО

Компетенции и образование позволяют топ-менеджерам начать и вести свой собственный бизнес. Один из участников моего опроса отметил: «Если у топ-менеджеров есть предпринимательская жилка и нет страха рисковать, они обязательно уйдут в собственный бизнес». Это подтверждает и сравнение карт компетенций (компетентностный профиль) фаундеров и их СОО.

При этом собственники пока не верят в возможности операционного директора открыть свое дело. По данным опроса, лишь 28% предпринимателей полагают, что их СОО сможет успешно управлять бизнесом в долгосрочной перспективе. В то же время почти 64% опрошенных считают, что предпринимательские амбиции СОО можно использовать на благо их собственной компании.

Рассмотрим основные качества СОО, которые могут помочь или помешать ему в открытии своего проекта:

• Образование. Часто операционные директора получили хорошее образование — лучше, чем у основателей бизнеса. Наемный работник понимает, что ему важно вкладываться в свое обучение, тратит на это время и ресурсы, осваивает множество методологий. А предприниматель тратит время и ресурсы на развитие бизнеса, наблюдение за рынком, «вылавливание» идей и создание нового продукта.
• Предпринимательские компетенции. Как правило, СОО имеет достаточно компетенций для открытия собственного дела. Один из участников моего опроса написал: «Если СОО прошел все стадии развития бизнеса — с нуля до системной отлаженной работы, по навыкам он фактически полноценный предприниматель». Компетентностные профили СОО и фаундера отличаются в основном уровнем прокаченности и типом лидерских компетенций. Если фаундер в системе тестирования компетенций — это лидер-визионер, то СОО — лидер-капитан. 
• Лидерство. В целом операционные директора — сильные лидеры. Они могут управлять людьми, вести за собой и организовывать их взаимодействие. По моим наблюдениям, собственники бизнеса менее эффективно взаимодействуют с подчиненными на долгосрочной основе. Они склоняются к лидерству по типу «пирамиды».
• Неготовность к риску. Большинство собственников охотнее пойдут на риск, чем среднестатистический человек. Операционный директор в силу своего образования, опыта и склада характера предпочитает тщательно продумывать каждый шаг. Скорее всего, он сумеет заметить новые возможности. Но использовать их сможет далеко не каждый СОО — помешает системное мышление и боязнь рисков. Пока он взвешивает все «за» и «против», момент оптимального захода на рынок может быть потерян.
• Страх потери статуса и дохода. Операционным директорам есть, что терять: зарплата, позиция, карьера и статус. Лишь немногие из них готовы потерять все это ради самореализации в бизнесе и начать все с нуля.  Важно отметить, что СОО, которые принимали участие в моем опросе, — люди с семьей и детьми. Это также ограничивает их «свободу перемещения». Редко когда позицию СОО занимает человек моложе 25-30 лет, не обремененный обязательствами в отношении родителей или собственной семьи.
• Страх потерять масштабы. По словам одного из респондентов, «собственный бизнес для СОО обычно означает переход на цифры гораздо более скромного порядка. Если раньше суммы измерялись в миллионах, то теперь — в тысячах. Нужно свыкнуться с мыслью о меньших масштабах, по крайней мере, на первые годы». Покинув чужую компанию, операционный директор делает шаг «вниз» и потом начинает «карабкаться» наверх, преодолевая сопротивление семьи, коллег по «цеху» и небольшого кружка собственников, воспринимающих СОО как выскочку-конкурента.

 По теме. Как нанять директора себе в компанию: пошаговая инструкция

Как удержать операционного директора в компании

Поддерживайте коммуникацию. Главное — постоянно вести диалог со своим ключевым сотрудником, не выпускать его из фокуса внимания, интересоваться его мнением и идеями. Таким образом можно вовремя заметить, что СОО чем-то недоволен — например, отсутствием перспектив или игнорированием его позиции при принятии решений. Если СОО на грани выгорания, предложите ему новое направление, где он сможет проявить себя и самореализоваться, не создавая рисков для компании.

Цените вклад СОО. Ни в коем случае нельзя недооценивать и тем более обесценивать роль операционных процессов в компании. Чтобы получать результат, нужен стабильный, четко выстроенный (алгоритмизированный) процесс, за который отвечает именно операционный директор. Владельцу бизнеса важно помнить про это и не акцентировать внимание на совещаниях только на конечном результате.

Поручите СОО интересные задачи. Так вы дадите понять операционному директору, что его знания и компетенции важны и полезны для бизнеса. Кроме того, это откроет новые возможности для получения дохода.

Прислушивайтесь к мнению СОО. Помните, что операционный директор — равноценный лидер, к которому стоит прислушиваться, а не «слушать и делать наоборот», как это нередко случается. Самый лучший подход можно сформулировать так: «Давай вместе подумаем, как нам достичь целей, используя сильные стороны каждого». Многим владельцам бизнеса такой вариант дается тяжело. Но он повышает шансы на то, что операционный директор будет относиться к бизнесу собственника, как к своему.

Развивайте лояльность. О лояльности и нелояльности сотрудников часто говорят как о врожденном качестве. Но я уверена, что лояльность — мышца, которая или развивается, или деградирует со временем. Чтобы она крепла, нужно накопить опыт эффективной партнерской  работы собственника и СОО.

Позвольте реализовать собственный стартап внутри вашей компании. В то, что амбиции СОО можно превратить во внутренний предпринимательский проект, верят 83,8% респондентов.

Что делать после прочтения

Многие фаундеры опасаются, что при открытии своего дела СОО позаимствует их клиентов, сотрудников и ключевые внутренние процессы. Но этот страх не должен влиять на стратегию предпринимателя. Лучше сфокусироваться на том, как создать условия для реализации личного потенциала COO внутри вашей компании. Главное, чтобы топ-менеджер чувствовал себя нужным, важным и востребованным. Тогда его талант, опыт и компетенции «поработают» на пользу вашей компании.