Колонки

Как завоевать доверие «ВкусВилл» и обойти конкурентов: кейс Ubirator

Колонки
Никита Никишкин
Никита Никишкин

Генеральный директор Ubirator

Татьяна Петрущенкова

Одна из главных сложностей почти для любого B2B-стартапа — заполучить первых клиентов. Продукт новый, бизнес молодой. Как убедить крупную компанию довериться и начать сотрудничать?

Первым большим клиентом для стартапа Ubirator стал «ВкусВилл». Сооснователь проекта Никита Никишкин рассказывает, как удалось его заполучить.

Как завоевать доверие «ВкусВилл» и обойти конкурентов: кейс Ubirator

Как родилась идея стартапа

В магазинах всегда образуются различные отходы: картон от упаковок, пластиковое вторсырье. И их нельзя просто отнести в соседний мусорный контейнер. Поэтому существуют компании, которые специализируются на вывозе вторсырья — они сдают его на переработку, получая за это деньги. 

Проблема в том, что подобные компании работают с большими объемами. Отходов маленького магазина, вроде одной точки «ВкусВилла», им недостаточно, а объезжать несколько — довольно сложная логистическая задача. Да, еще есть частники, которые на одном грузовике обслуживают по договоренности несколько точек. Но всегда существует риск, что частник не приедет или не сможет предоставить документы для экологических служб.

Изучив рынок, мы решили создать компанию со специализацией на небольших объемах, которая заняла бы нишу между крупными операторами и «бомбилами».

По сути, мы сделали агрегатор частных сборщиков и небольших компаний, сняв с них проблему поиска клиентов и подготовки документов. Просто крути руль и зарабатывай! Такой сервис подходит для ритейлеров с большим количеством маленьких точек. Тому же «ВкусВиллу», который раньше работал с мелкими частными сборщиками. Оставалось продать им эту идею.

Первое знакомство с руководством компании состоялось благодаря тому, что во «ВкусВилле» есть выпускники МФТИ, включая основателя Андрея Кривенко. Мы познакомились на почве общей альма-матер. 

Как узнать своего клиента и заработать на этом деньги

Изучив операции по работе с отходами и вторсырьем внутри «ВкусВилл», мы поняли, что эффективность некоторых процессов можно повысить:

  1. Несмотря на большое количество точек в сети, никто не хотел заниматься ими консолидированно. Каждая точка ежедневно производила слишком маленький объем вторсырья. Существующие на тот момент на рынке игроки готовы были работать с заказом начиная от 300 кг, а у «ВкусВилл» есть магазины, которые могут предложить только 30-50 кг единовременно.
  2. У сети, как и многих других магазинов, жесткие требования по интервалам вывоза вторсырья. Зачастую они привязаны к графику работы магазина и времени привоза товара. Необходимо было так синхронизировать процесс, чтобы после поступления товара в конкретный магазин в течение короткого промежутка времени (не более 1,5 ч) вторсырье было вывезено. Мелкие игроки не способны решить эту задачу. И дело даже не в размере компании, а в том, что в логистике всегда происходят накладки. Машины ломаются, вмешивается человеческий фактор. Если ты не можешь быстро найти замену машине или исполнителю, ты не решишь вовремя задачу по вывозу вторсырья. 

До «ВкусВилл» у нас не было коммерческих клиентов. Правда, нельзя сказать, что самого продукта не было — у нас уже был проект со школами по сбору макулатуры, но он сильно отличался от того, к чему мы стремились — его нужно было адаптировать.

 

Работа с «ВкусВилл»: вызов принят

К активной работе мы приступили через несколько месяцев. Нам выделили три магазина, из которых мы начали вывозить вторсырье. Знакомства по МФТИ здесь уже не играли никакой роли: структура «ВкусВилла» устроена так, что многие решения принимаются на местах, а не где-то в главном офисе топ-менеджерами. Даже взаимодействуя на первом этапе с головным офисом, мы общались отнюдь не с «топами». 

А когда мы начали работать с магазинами, приходилось буквально завоевывать любовь и расположение каждой новой точки. Никто не доверит вам работу сразу с несколькими сотнями точек по указанию сверху, во «ВкусВилл» так не работает, это бирюзовая организация, что означает высокую степень автономности сотрудников и самостоятельность в принятии решений. 

Экспресс-доставка «ВкусВилл»: попробуйте, это удобно! | Новости ВкусВилл:  Москва и область
Фото: Vkusvill

 

Объем полномочий у каждого магазина большой. Менеджеры на местах сами вправе решать, с кем им работать. И даже если в одном магазине ты доказал свою эффективность, это не означает, что соседние точки автоматом возьмут тебя на подряд. Поэтому нам приходилось методично убеждать менеджера каждого нового магазина, что с нами можно иметь дело.

Только с тремя магазинами мы работали около двух месяцев, новых точек не было. Нам постоянно приходилось придумывать, как принести ценность и быть удобным сервисом. Нужно выполнять требования по интервалам времени и снижать количество опозданий.

Как я сказал выше, для магазинов критично важно соблюдение интервалов вывоза вторсырья. В масштабах большого города даже при нашей оперативности мы не всегда успевали вовремя приехать. В итоге мы нашли решение — это своего рода ноу-хау.

Последние несколько месяцев мы тестируем опцию пеших сборщиков — это люди, которые регистрируются в приложении и, находясь рядом с магазином, могут по пути забрать небольшой объем вторсырья. Они страхуют наших перевозчиков. 

Нормативное время, в течение которого мы должны найти машину, — 1,5 часа. Пеший сборщик оказывается на месте за 40 минут.

При этом сотрудники из «ВкусВилл» нас постоянно челленджили, пытаясь завести нам конкурентов. Они прямо говорили, что не хотят замыкаться только на нас, будут пробовать других подрядчиков. С точки зрения бизнеса это правильно. 

 

Конкуренты как точка роста

Надо сказать, что часто конкуренты сами отказывались от сотрудничества, так как в процессе работы понимали, что объемы вторсырья для них мелковаты, а сроки вывоза при этом очень жесткие. Так, работу в Санкт-Петербурге мы начинали с пяти точек, и в это же время во «ВкусВилл» обратился местный игрок (он специализировался на вывозе мусора), который сказал, что готов взять на обслуживание сразу все магазины города на Неве. Они поработали буквально два дня и отказались от продолжения сотрудничества. После этого случая нам отдали все точки сети в Санкт-Петербурге. 

Вывоз вторсырья — это не такой простой бизнес. Нужен хороший IT-продукт, большая база исполнителей, готовность оперативно перестраиваться под нужды заказчика.

Еще один случай, который увеличил нашу клиентскую базу, произошел в Москве.

  • Подразделение компании СИБУР сделало конкурирующий сервис и вышло на рынок, но в результате стоимость поездки у них оказалась выше. Спустя какое-то время они были вынуждены уйти с рынка, а их точки — несколько десятков — перешли к нам. При этом их команде удалось не уйти совсем, они сделали пивот и трансформировали свою платформу в менее капиталоемкий сервис, не требовавший таких существенных инвестиций — маркетплейс для купли-продажи вторсырья, которым сейчас пользуются многие игроки рынка. 
  • Еще один кейс принес нам сразу 100 новых точек. Здесь была выбрана другая стратегия: мы купили этого игрока. 

В абсолютном большинстве случаев конкурирующие подрядчики не справлялись, потому что обслуживание мелких точек с небольшими объемами требует другой организации процессов. Нужно использовать технологии, чтобы наладить логистику. Например, для выстраивания маршрутов у нас используется специальный софт с элементами ИИ. Логист лишь загружает точки и интервалы времени, в течение которых нужно выполнить заказ. У нас нет своих водителей, мы агрегатор. И это позволяет упростить ряд бизнес-процессов, сделать их доступнее для участников.  

В итоге мы прирастаем по количеству обслуживаемых точек за счет того, что наши конкуренты не справлялись. Когда они исчезали или у них резко падало качество работы, «ВкусВилл» просил нас подключиться к новым магазинам. Иногда мы добавляли сразу по 50 точек. Конечно, у нас тоже не все шло гладко, особенно в начале — были и невывозы, и опоздания. К сожалению, в логистическом бизнесе сложно обойтись без таких проблем.

 

Трудности и ошибки

Одной из трудностей, с которой мы столкнулись, стало подключение перевозчиков. Процесс их привлечения был несистемным, те каналы, которые мы использовали, не давали результатов. Слишком мало было обращений, и мы не могли сформировать базу в полном объеме. Для решения этой задачи мы создали целый отдел аккаунтинга исполнителей. Кстати, потом мы переименовали его в отдел заботы об исполнителях.

Иногда в работе случались совсем непредсказуемые вещи. Однажды перевозчик попросился в одном магазине в туалет, но, мягко говоря, не убрал за собой. На следующий день история повторилась, что вызвало негатив со стороны руководства точки. А после другого форс-мажора и негативного отзыва от наших услуг на раз отказались все магазины «ВкусВилл» в небольшом подмосковном городе.

Правда, мы быстро устранили все недочеты и сейчас подключили их обратно. Но, с другой стороны, возможность получить негативный отзыв всегда держит тебя в тонусе и заставляет работать над качеством.

 

Как сейчас: увеличение команды и постоянный апгрейд

Сейчас мы работаем со «ВкусВиллом» уже около двух лет и обслуживаем около 450 магазинов, примерно треть всей сети. Конечно, хотелось бы сразу начать работать с таким количеством точек, но постепенное налаживание базы позволило сильно прокачать качество за счет обратной связи и выстроить процессы. За это время мы начали собирать большое количество данных и отслеживать метрики. 

Мы выстроили систему аккаунт-менеджеров, которые работают с разными точками, помогают решать конфликтные ситуации и оформлять документы. Даже завели для «ВкусВилла» отдельный сервисный телефон, чтобы повысить эффективность работы.

Несколько раз мы приостанавливали процесс подключения новых точек. Причем паузы были серьезные — на пару месяцев. Это было необходимо, чтобы укрепить фундамент сервиса: улучшить качество, снизить показатель опозданий, до конца настроить технические моменты. 


Скрин с сайта Ubirator

 

Наш бизнес — операционный, здесь все зависит от автоматизации и отлаженности бизнес-процессов. Сначала мы прорабатываем каждый процесс вручную, отлаживаем его, а потом стараемся автоматизировать с помощью технологий. Такой подход с поздним привлечением IT-служб удешевляет процесс. С одной стороны, такие паузы сдерживают быстрый рост, а с другой, без надежного фундамента рост может обернуться провалом. 

За время работы со «ВкусВилл» наш штат расширился с 6-7 человек до 95. Вырос уровень профессиональных компетенций отделов, сильных «залетов» не происходило уже полгода.

Когда мы обслуживали три магазина, за все процессы отвечал один менеджер. Он делал все: от приема заказов и выстраивания маршрутов до выставления счетов и оформления документов. Потом выросло количество магазинов, и таких менеджеров стало пять. Но в какой-то момент количество точек стало расти слишком быстро, усложнились бизнес-процессы.

Однажды возникла парадоксальная ситуация: у нас просто закончились деньги. Мы не успевали выставлять счета, так как столкнулись с проблемой учета заказов. В итоге появился отдел учета, который стал следить за соответствующими процессами. Наверное, именно тогда мы поняли, что прежний подход не работает. Нужно развивать функциональный подход, когда за каждое направление отвечает конкретное подразделение. Появились бухгалтерия и другие отделы. 

Как я уже говорил, наша компания растет быстро. С ростом объема работы у белых воротничков, которые составляют 90% нашего персонала, перестало хватать компетенций. Менеджеры, которые при небольшом объеме успешно решали задачи, переставали справляться. Некоторым недоставало знаний, другие испытывали трудности из-за личностных характеристик. 

Ситуация была непростой. С одной стороны, менеджеры не могли управлять более сложным механизмом, а с другой, у нас не было времени обучать персонал, так как мы слишком быстро росли. 

Перед людьми вставали серьезные вызовы. Тот, кто успел вырасти вместе с компанией, двигается дальше. Тот, кто не мог, переместился на другую позицию. Я уверен, что на 70% рост и желание расти зависят от самого человека, хотя ему, конечно, нужно помогать. Надо отметить, что при таком, казалось бы, жестком подходе ни одного конфликта с сотрудниками у нас не было, все остались в компании. И я очень благодарен нашей команде за это.

 

Советы и лайфхаки

Как получить в клиенты «ВкусВилл» или другую крупную компанию, если у вас начинающий стартап?

  • Сейчас почти в каждой корпорации есть отличная точка входа — департаменты инноваций. Там работают продвинутые ребята, чья задача — найти стартап, который поможет компании либо больше зарабатывать, либо меньше тратить. Через эти департаменты можно и проводить custdev, и пытаться продвигать продукты и услуги. Когда ты еще совсем стартап, у тебя нет денег на крутых B2B-продажников. И такие менеджеры из департаментов инноваций реально помогают продать.
  • Еще одно важное правило — делать хоть что-то. Не сидеть и думать, а пытаться, даже не имея достаточно ресурсов, сделать первую продажу. Может казаться, что нужен готовый продукт, чтобы корпорация на него посмотрела. Но это не так. Если сильно постараться, то можно продать даже презентацию. Если провести 30 встреч, велик шанс, что хотя бы одному человеку ты понравишься. И даже понимая, что у тебя еще ничего нет, он тебе поможет, познакомит со стейкхолдерами в корпорации.
Если у тебя есть идея и горят глаза, то кто-нибудь обязательно заинтересуется. Во всяком случае, мой опыт говорит об этом.

 

 

Фото на обложке: сайт «ВкусВилл»

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Понять клиента: как создать продукт, который будут покупать
  2. 2 7 способов повысить лояльность клиентов и заработать
  3. 3 Как сделать туристический стартап прибыльным во время пандемии: кейс Snaptravel

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase