Synergetic — редкий пример компании, которая растёт быстрее рынка, игнорируя правила и шаблоны. Ведут бизнес с друзьями, запустились в непопулярной экологической нише, вышли на рынок без долгосрочной стратегии. Алексей Коновалов рассказывает, почему ставка на данные побеждает магию маркетинга, как гибкость и аналитика оказываются сильнее долгосрочных стратегий, и что общего у ИИ и аудиокниг.
На полях Альфа-Саммита в Нижнем Новгороде редакция пообщалась со многими основателями и управленцами крупного бизнеса. Бонусом — побывала на эксклюзивной сессии-интервью с Алексеем Коноваловым, соучредителем компании Synergetic. Интервьюер — Евгений Монин, старший вице-президент Альфа-Банка. И это тот случай, когда комментировать — только портить. Приводим запись беседы в минимальной редакции.
— Начну с простого. Как вы выбрали название бренда и почему оно пишется латиницей? Это была дань моде в момент основания компании? Или вы уже тогда задумывались о выходе на международные рынки?
— У нас были очень милые варианты: био, эко… Остановились на Synergetic отчасти потому, что оно выделяется и хорошо запоминается. И не в последнюю очередь из-за смысла: синергия — взаимное усиление свойств компонентов за счёт их удачного сочетания. Если переводить на язык цифр: один плюс один равно три, пять, семь и так далее. Это наш принцип при создании продуктов, при выстраивании отношений внутри компании и с партнёрами.
Да, мы хотели быть и сейчас остаёмся международным брендом. Ещё на старте мы вложились в отношения с европейскими партнёрами, в сырьё, качество и идею. А ещё, мне кажется, у российского покупателя не искоренить любовь к зарубежному — до сих пор это остаётся знаком качества.
— Есть расхожее мнение, что бизнес лучше не делать с друзьями и родственниками. У компании четверо сооснователей — с кем-то вы знакомы с юности, с кем-то ещё со школы. Как удаётся не переругаться?
— Строить отношения — самое сложное, что есть в мире. К сожалению, этому не учат ни в школе, ни в университете. Сами набиваем шишки и синяки.
С Алексеем Зюзиным, моим другом и сооснователем Synergetic, мы уже двадцать лет вместе строим компании. Первая была в строительной отрасли, мы были одними из лидеров в сегменте. После кризиса 2008 года поняли, что стройка выбывает из игры первой, за ней другие секторы. А вот FMCG жив всегда, даже приобретает новый импульс в трудные времена. Так что мы посмотрели в эту сторону, и так родилась наша новая компания.
Мы постоянно разговариваем, уделяем с учредителями время и внимание тому, чтобы отношения не испортились. Периодически обсуждаем, что всегда есть риск переругаться. И работаем над тем, чтобы слышать и понимать друг друга.
— На полках в магазине — бренды многих производителей, что-то дороже, что-то дешевле. Как вы работаете с тем, чтобы покупатель выбирал именно ваш товар? Это какая-то магия, чистая математика, или у вас особые отношения с сетями?
— Хочется, конечно, чтобы это была магия. Пара ритуалов, которые обеспечат успех. Но это не так, универсального рецепта нет. И если кто-то думает, что можно взять чужой кейс, послушать, разобрать на косточки и повторить — вынужден огорчить, это утопия.
Наша история — тоже череда неповторимых событий. Но есть основа: данные, аналитика, планирование. Наша экономическая модель позволяет сделать экотовары доступными, она выверена до копейки. Мы много работаем над тем, чтобы дать покупателю комфортные цены и донести дополнительную ценность, за которую он готов платить.
Череда неповторимых событий
— Вы растёте кратно, стараетесь удваиваться год к году. Для многих руководителей бурный рост — большая проблема. Как не задохнуться от этого роста, как правильно им управлять?
— Однажды я показал нашу презентацию профессору ВШЭ. В конце был слайд: мы растём х2 уже несколько лет, теперь хотим научиться расти х3. Он выслушал и сказал: «Вы большие молодцы, но вот эту фразу надо удалить. Это вредно, это разрушит вас. Произвести или продать вдвое больше — обычная история. Но волна коммуникаций вырастет в геометрической прогрессии, это станет вашей основной проблемой». И это действительно так.
Когда всем управляешь в ручном режиме, кажется, что при любом масштабе всё будет так же. В реальности ты очень быстро проскакиваешь момент, когда начинаешь терять фокус, всё превращается в рутину. Зависаешь в куче переписок, совещаний на полдня, сути в которых совсем не много.
Есть такое понятие в большом теннисе — Top Spin, атакующий удар с сильным вращением. Мы свой подход называем Top Sin: выделяем ключевые позиции, это всего сотня из почти 1600. Такой же подход к мероприятиям, маркетингу и так далее. Но и это не всегда помогает. Огромный объём коммуникаций снижает эффективность, приводит к дикой перегрузке. Поэтому самое главное при масштабировании — оптимизация коммуникаций.
Второй момент — планирование. Я своему подрастающему сыну понемногу рассказываю основы MBA. Первое, с чего мы начинаем: планирование, планирование, ещё раз планирование. И вроде все понимают, о чём это: бизнес-план, финансовый план, кэшфлоу, P&L. Но это уже такие попсовые понятия, что теряется их вес. И всё же, чтобы получить ожидаемый результат, планированию важно уделить очень много времени и ресурсов.
Есть классическое планирование, которому учат в экономических вузах: краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное, стратегии на пять–десять лет. Но за последние годы налетело столько «чёрных лебедей», что долгосрочное планирование превратилось в обмен идеями: может быть, придём сюда, достигнем вот этого. Сейчас больше внимания нужно уделять краткосрочным планам, а уже в процессе всё корректировать.
— Вы так и работаете в Synergetic? Без долгосрочного планирования?
— В FMCG мы зашли, вообще не понимая, как он устроен и что там нужно делать. Это сыграло двойную роль. Первую продуктовую матрицу мы в основном ориентировали на B2B. Думали, что придём на заводы, предложим экологичные моющие средства, они обрадуются и побегут спасать планету. В итоге — ноль эффекта. Но были и плюсы.
Транснационалы с долгосрочными стратегиями корректируют действия месяцами, иногда годами. А мы можем утром увидеть, что что-то надо делать по-другому, и к обеду уже изменить процесс.
Эта гибкость критически важна в процессе масштабирования, особенно в наше турбулентное время.
И здесь важно понимать: скорость и качество всё-таки коррелируют. Когда сильно разгоняешься, приходится мириться с потерей качества. Как программист в прошлом могу сказать: любая автоматизации должна быть своевременна. При быстром росте и масштабирования приходится мириться с неидеальностью — в коллективе, в системе, в отдельных действиях.
Гибкость критически важна
— У каждого руководителя бывают удачные решения, а бывают откровенно провальные — когда на старте идея кажется блестящей, а потом совсем не летит. Можете поделиться примерами таких провалов?
— С удовольствием. Во-первых, у нас нет ни одного «провального провала», про который бы мы сказали: если бы можно было вернуть время назад, мы бы всё сделали иначе. Это наша философия — во всём стараемся увидеть смысл, и обычно действительно находим.
Когда вырастаешь в десятки раз за десять лет, невозможно избежать ошибок. По крайней мере, я в своей практике не видел ни одной компании, которая бы их не допускала.
Ошибаться — нормально. И мы ошибались, много и крупно.
Самый показательный пример — дистрибуция в Китае. Когда Алексей*Алексей Зюзин, генеральный директор и сооснователь Synergetic. получал MBA в «Сколково», у них была выездная сессия в Шанхае. Мы посмотрели на рынок и подумали: он вроде свободен, и он огромный. Открыли офис на 30 сотрудников. А дальше — подорожание и ограничение логистики, коронавирус. Это был наш лучший предпринимательский тренинг, хоть всё это и убило в итоге экономическую модель. А поначалу мы были номером один среди импортных брендов. И до сих пор там продаёмся, просто офис закрыли спустя девять лет.
Ещё пример: мы очень любим формат D2C*Direct-to-consumer. Бизнес-модель, при которой производитель продаёт товары напрямую потребителю, минуя посредников.. Это популярный вектор развития в Америке и Европе, все хотят выстроить прямые отношения с покупателями. Мы купили интернет-магазин 4FRESH — российский аналог iHerb — долго пытались выстроить модель, при которой лояльные отношения с клиентами и идеальный сервис окупаются. Но выйти в плюс так и не смогли: логистика на нашем масштабе просто не билась. Сейчас мы сохраняем D2C как фокус, но отказались от перфекционизма и идеи «полного» D2C.
Подчеркну главное: не затягивать с выходом из гипотезы, когда уже видно, что её нужно закрывать. С этим почти всегда проблема.
— Главное не затягивать, но из Китая вы выходили почти 10 лет…
— С Китаем не сразу стало понятно, что мы не выйдем на окупаемость. Логистические проблемы в модели начались только с коронавирусом. Ещё два года проверяли, не наладится ли что-то, не станет ли глобально легче. Из других проектов мы выходили быстрее. Но согласен, и здесь можно было закрывать заметно раньше.
— Сейчас рынок постоянно штормит по разным причинам. Какие технологии для Synergetic вы считаете самыми востребованными и полезными, чтобы пережить шторм?
— Я уже упоминал о бэкграунде программиста. Начну с очень прозаичных вещей. Есть понятие СУБД — система управления базами данных. Это гигиена, она есть у всех бизнесов так или иначе. Другое дело — до какого уровня её использование доводить.
Мы считаем, что один из ключевых факторов нашего роста — примерно в 2–3 раза быстрее рынка и конкурентов — это фанатичное использование данных.
У нас есть информация о продажах по всем сегментам и по всем основным каналам за последние несколько лет — до конкретного магазина, до конкретной цены. Когда мы анализируем текущие продукты, мы полностью опираемся на цифры.
И уж тем более, выходя в новые направления или сегменты, мы не делаем ни одного шага, пока чётко не понимаем:
что и почему там покупают;
в каком объёме;
как часто;
кто на самом деле наш конкурент;
на кого ориентироваться;
что можно дать потребителю сверх ядра его привычки;
и какой ценовой коридор мы можем себе позволить.
Экспериментов по цене–качеству мы провели массу. Есть порог, перейдя за который, уже не важно, что ты сделаешь — хоть фантастическое средство, которое «пчёлы сами варят из пыльцы, не погибая». Это будет круто, вызовет нужные эмоции, но цена окажется такой, что люди просто улыбнутся и возьмут то, что ближе к их реальной привычке.
Поэтому — данные, данные и ещё раз данные. У нас есть BI-системы, чтобы всё визуализировать и правильно читать. Просто разослать таблицы с цифрами — это, конечно, здорово, но неэффективно. Поэтому BI-системы на определённом уровне развития бизнеса — must have.
— Не могу не спросить про искусственный интеллект — всё-таки сегодня это главный тренд. Как вы сами считаете, ИИ реально усиливает бизнес-процессы в компании, повышает конкурентоспособность? Или это красивая презентационная обёртка, модный миф?
— Недавно на эту тему высказался господин Касперский, и я с ним абсолютно согласен: по сути, никакого «волшебного» искусственного интеллекта не существует. Не появилось вдруг что-то магическое: «Вот он, ИИ, сейчас нас победит, оживёт». Для меня это забавно звучит.
То, что сейчас называют искусственным интеллектом, — это определённый уровень хранения и обработки данных, алгоритмы, программы. Просто вокруг этого создали яркий образ.
Ещё приплели роботов… Но роботизация это одно направление технологического прогресса, а обработка данных — другое.
Мы же с вами не долго удивлялись «волшебству» планшетов и смартфонов, свыклись. Хотя застали и ламповые телевизоры, и катушки с «Ласковым маем» как технологию. Потом были пейджеры, потом появились мобильники, и так далее. Появление общедоступного интернета вообще было не менее значимым, чем ИИ. Ничего не меняется: это просто очередной этап развития технологий. И каждый этап убивает много профессий, при этом порождая новые.
— Коротко: искусственный интеллект нужен или не нужен?
— Однозначно нужен. Это ступенька технологического прогресса. Я лишь хотел подсветить, что появление фотошопа или, например, аудиокниг — тоже ступеньки. И мы им уже не так удивляемся, хотя там те же алгоритмы, которые творят своё «чудо».
Есть одна известная, немного эзотерическая книга «Две жизни», там есть классная фраза: «Нет чудес, есть определённая степень знания». Она мне очень нравится. Нельзя считать искусственный интеллект чудом. Это просто часть прогресса, очень полезная, безусловно: новые алгоритмы, новые возможности хранить и обрабатывать огромные массивы данных.
ИИ творит своё «чудо»
— Хочется пару слов о кадрах — как вы привлекаете, развиваете и удерживаете таланты в компании? Особенно в производстве и R&D.
— Люди — это основная ценность. Без людей ни один искусственный интеллект не сделает компанию классной, душевной, мощной. Мы уделяем команде много времени и ресурсов. Выросли из пары человек в самом начале до двух с половиной тысяч сотрудников сейчас. Это большая, серьёзная и нужная работа, как бы пафосно это ни звучало.
К сожалению, нет готового рецепта, как собрать эффективную команду. Когда-то я думал: вот мне нужно семь менеджеров по продажам. Сейчас составлю шаблон, оформлю заявку в агентство, подключу какие-нибудь супертехнологии… Теперь оглядываюсь назад — за плечами тысячи отсмотренных резюме, бесконечные встречи.
Сейчас я думаю, что я в Хогвартсе: у нас абсолютно разношёрстный коллектив, у каждого свои очень странные, но яркие, мощные стороны. И своя тьма тоже есть у каждого.
Невозможно подобрать людей, идеально подходящих под конкретную задачу. Формирование коллектива — это принятие сильных и слабых сторон, конструирование мозаики. Когда пытаешься найти человека под шаблон должностных обязанностей, он в любом случае немного не попадёт в твой придуманный идеал. Самый классный эффект получается, когда ты корректируешь роль под человека, учитывая его силы и слабости. И главное — людям это очень нравится. Они раскрываются иначе, когда понимают, что могут проявляться нестандартно, чем-то не заниматься, хотя формально «по должности должны».
Результат компании — всегда синергия коллектива: от собственников до каждого рабочего. Поэтому ресурс должен быть направлен на построение команды, на её модификацию. Мне кажется, 50–60% времени я занимаюсь медиаторством внутри компании, чтобы в трудные периоды все просто не поубивали друг друга. Это правда важная часть работы.
— Доводилось ли принимать решения, которые шли вразрез с советами экспертов и общими трендами рынка, но в итоге оказались правильными? Как понять, что стоит рискнуть?
— У нас есть ещё одна фраза: «Мы не знали, что конкретно у нас получится, но точно знали, что получится».
Synergetic в целом развивается вразрез с большинством рыночных принципов. Мы вошли в нишу экологичных товаров, когда её фактически не существовало — и до сих пор она не на 100% очевидна с точки зрения гарантированного эффекта.
Одно из ключевых решений, которое шло против всех рекомендаций, — создание зонтичного бренда. Ни одна транснациональная компания, кроме MLM, не работает по зонтичной модели. Это считается неправильным: у крупных игроков каждый бренд живёт отдельно и раскачивается отдельно. Мы сделали наоборот, вопреки всему.
Мы запустили бьюти-направление под зонтиком Synergetic, это был огромный риск. Все говорили, что так нельзя: человек не будет покупать крем или гель для душа от бренда, которым он моет посуду. Нужно выводить отдельный бренд, отдельно качать ценности, строить позиционирование. Но мы видели, что у нас уже есть достаточный набор ценностей и доверия к бренду.
Оказалось, что зонтик вполне работает: сейчас по объёмам мы продаём косметики сравнимо с крупными игроками. А мы ещё только в начале пути. Я считаю, что именно такой подход — один из факторов нашего роста.
Synergetic — дизрапторы и новаторы. Их история о том, что бизнес крепнет не тогда, когда делаешь всё по правилам — а когда учишься слушать и слышать себя. Как говорил Джек Ма из Alibaba: «Быть сумасшедшим — это хорошо. Если все соглашаются с твоей идеей, у неё нет шансов».
