Три способа делегировать полномочия и не потерять контроль

Когда в штате моего предприятия было всего несколько человек, я принимал активное участие буквально во всем. Однако по мере роста компании я понял, что мне нужно слегка отстраниться. С этого момента я лишь ставил цели, а команда сама решала, как их достичь. Но этот подход оказался неудачным. В конце проекта я лишь разочаровывался в результатах и в своем стиле руководства.

Настоящий лидер должен уметь делегировать полномочия, не теряя при этом своего влияния. Простого решения этой проблемы не существует, но вот несколько уроков из собственного опыта, которыми я хотел бы поделиться.

Обсуждайте проблему с командой

Делегирование прежде всего требует ясности. Просто сформулировать цель или KPI недостаточно. Руководителю вместе с командой необходимо обсудить проблему и желаемый результат.

Вот реальный пример из разработки онлайн-курсов: сперва мы определили три основные проблемы, с которыми сталкиваются пользователи при создании и продаже своих курсов. Затем мы установили цели и показатели успеха по каждой из трех проблем.

После этого мы пересмотрели определение успеха для каждой из команд внутри организации. Например, для одного отдела увеличить количество создателей курсов на 50% — это прогресс, а для другого — недостижимый показатель.

Главное, чтобы каждый, независимо от того, где он находится в организационной структуре, имел четкое представление о конкретной цели. Как именно он будет этого добиваться, зависит только от него. Это, пожалуй, один из самых важных уроков по делегированию, которые я усвоил: ставьте перед сотрудниками четкие цели и пусть они сами выбирают способы их достижения.

Реалистично оценивайте способности сотрудников

После того, как определены проблема и цель, нужно понять, какой уровень контроля обеспечить сотрудникам. Строгий надзор или близкая к наставничеству модель — зависит от способности конкретного руководителя.

Концепция task-relevant maturity, то есть комбинация опыта и зрелости, необходимая для решения задач определенного типа, была описана бывшим председателем и CEO Intel Эндрю Гроувом в его книге «Высокоэффективный менеджмент».

Фото в тексте: Unsplash

Она подразумевает, что навыки (образование и подготовка) и воля (готовность к ответственности и ориентация на достижения) не всегда сбалансированы и будут отличаться у разных людей.

Например, человек, которого вы приглашаете для разработки нового сайта, может стать отличным игроком в команде. Но как бы он ни был талантлив в дизайне, он может не разбираться, как оптимизировать коэффициент конверсии. Реалистичность в оценке способностей позволяет лидерам расширять обязанности сотрудников.

Будьте готовы прийти на помощь

Разница между делегированием и отказом от обязательств заключается в том, как лидеры предлагают поддержку членам команды во время работы. Необходимо всегда держать руку на пульсе событий и быть открытым для сотрудников.

Относитесь к проверкам как к возможности дать членам команды необходимую помощь и поддержку. Так вы станете руководителем, который способен считывать потребности команды и удовлетворять их, а не наоборот.

Помимо этого, важно придерживаться политики прозрачности. В офисе должно быть общее место, где сотрудники могут отслеживать свой прогресс и делиться им с членами команды и руководителем. Это может быть доска с подробными метриками или даже общий документ.

Подобная схема делегирования полномочий актуальна как для небольших стартапов, так и для крупных компаний.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash