7 распространенных ошибок в организации гибридной работы

Ожидать, что все получится сразу

Менеджеры часто ощущают давление из-за того, что всегда должны знать ответы на все вопросы. Но многие команды лишь недавно начали работать в гибридном режиме, и им потребуется время, чтобы адаптироваться. И это нормально.

Не стоит относиться к новым нормам или процессам как к тому, что не подлежит изменению. Воспринимайте гибридную работу как эксперимент.

Не забудьте выделить 15 минут на ежемесячном собрании команды, чтобы спросить сотрудников, что работает хорошо, а что можно было бы улучшить. Используйте возможность учиться и совершенствоваться в команде: это создает культуру доверия и сопричастности. Это также повысит вовлеченность сотрудников: те, кто считает, что их организация принимает меры по обратной связи, в 1,9 раза чаще вовлечены в работу.

Контролировать все детали

В условиях, когда нельзя увидеть, как работают подчиненные, высок соблазн усилить контроль. Но микроменеджмент снижает мотивацию и мешает сосредоточиться.

Чтобы достичь правильного баланса между избытком и недостатком контроля, четко обозначьте цели, которые нужно достичь, и как это сделать. Станьте как можно доступнее — будь то на личной беседе, встрече команды или во время работы в офисе. Ответив на вопросы, сделайте шаг назад.

Если дать сотрудникам свободу, это благотворно скажется и на результатах, и на моральном духе. Вероятно, в этих условиях они предложат инновационные решения, которые могут вас удивить.

Упускать из виду общую картину

Переключаясь с одного видеозвонка на другой, легко сконцентрироваться только на исполнении (например, списках задач и следующих этапах). Как рассказывает директор по контенту в Humu Лиз Фосслиен, по ее опыту, сотрудники, которые не считают, что их работа способствует миссии их компании, увольняются в 6 раз чаще.

Фото в тексте: Andrey_Popov / Shutterstock

Возьмите за правило связывать задачи и проекты с общей картиной. Также можно предложить команде вдохновляющую миссию. Выберите амбициозную, но достижимую цель (например, «создать новую функцию продукта в течение трех месяцев» или «увеличить веб-трафик на 40% в течение следующего квартала»), поделитесь ею с сотрудниками, а затем объясните, как работа каждого человека поможет группе достичь этой цели.

Не замечать тех, кто не посещает офис

Мы склонны отдавать предпочтение тем, кого чаще видим. В рабочей ситуации это может привести к тому, что оцениваться будет не производительность, а наличие доступа на рабочее место. Исследования, проведенные Массачусетским технологическим институтом до пандемии, показывают, что удаленные работники, как правило, получают более низкие оценки производительности и меньше повышений, чем их коллеги в офисе.

Оценивая, кому стоит делегировать полномочия, не стоит полагаться на память и выбирать того, кто первым приходит в голову. Составьте список из всех членов команды. Внимательно изучите его и примите более обоснованное, обдуманное решение.

Предполагать, что лучшим исполнителям не нужна помощь

Согласно исследованию компании Humu, 70% руководителей считают, что крайне важная часть их обязанностей — понимать, что сотруднику нужна дополнительная поддержка. Она требуется не только новичкам, но и опытным специалистам.

Предложите им возможности для развития навыков, новые проекты и кросс-функциональные задачи. Пусть у них появится шанс продемонстрировать свои достижения внутри компании, на общих собраниях или встречах с руководителями. Сотрудники, которые не чувствуют, что их ценят, в 7 раз чаще начинают искать новую работу.

Упускать из виду ключевые возможности для обучения

Мы часто учимся, наблюдая за другими. Очевидно, что это гораздо сложнее сделать, работая из дома. В гибридной среде требуется уделить больше внимания, чтобы обеспечить достаточно возможностей для роста сотрудников, сохранить их мотивацию и увлеченность работой.

Спросите подчиненных, чему они хотели бы научиться в течение следующих нескольких месяцев, а затем создайте эти возможности. Или запланируйте «обмен навыками» — 30-минутные встречи, на которых члены команды учат других чему-то новому.

Превращать асинхронную переписку в круглосуточную

Значительное преимущество гибридной работы — большая гибкость. Но если сотрудники получают множество электронных писем поздно вечером или в выходные, они могут подумать, что им нужно быть онлайн и реагировать 24/7.

Чтобы помочь команде бороться с эмоциональным выгоранием, следите за временем (хороший способ — составить расписание отправки) и четко озвучивайте, как важно благополучие. Укажите в подписи к email, что не отвечаете на письма в нерабочее время.

Предпринимая шаги для преодоления этих семи препятствий, руководители могут поддерживать связь, мотивацию и вовлеченность своих гибридных команд — и удерживать лучшие кадры.

Источник.

Фото на обложке: Da Antipina / Shutterstock