«Такой вкусной сырной пенки нигде нет»: как эксперимент Фёдора Овчинникова превратился в сеть «Дринкит»

О кебабах в минус, кофейне на 12 квадратных метрах и тестовом задании на семи листах А4

Семь лет назад Фёдор Овчинников решил, что одной «Додо Пиццы» ему мало. К тому моменту вокруг сети уже была выстроена собственная франчайзинговая и IT-платформа Dodo, и предприниматель объявил, что хочет использовать её для запуска новых форматов — кофеен, кебабных, суши, пекарен, мини-гостиниц и даже химчисток. Идея была в том, чтобы тиражировать не отдельный ресторанный бренд, а цифровую инфраструктуру, на которой можно строить разные бизнесы.

Первыми ласточками новой стратегии стали два ресторанных формата — сеть кебабных и кофеен. К экспериментам Овчинников привлёк самых активных партнёров-франчайзи «Додо Пиццы». Одним из них был Юрий Машенцев: по его словам, он должен был запустить точку «Донер 42» в Москве, но отказался от проекта буквально в последний момент. Команда протестировала производственную цепочку и просчитала экономику, однако бизнес-модель так и не сложилась: эксперимент обошёлся примерно в миллион рублей убытка.

С кофейнями Овчинников пошёл другим путём: вместо создания бренда с нуля выкупил уже существующий «Дринкит» у предпринимательницы Анастасии Никитиной. Она развивала проект с 2015 года, а к осени 2019-го у неё было две московские кофейни с общей выручкой около 4 млн рублей в месяц. Однако в ноябре одну точку пришлось закрыть из-за проблем с арендой, вторую — из-за планировавшегося сноса здания. В конце года Никитина перенесла «Дринкит» с Белорусской на Дубровку — именно там с проектом познакомился Овчинников.

Предпринимателя заинтересовал не только бренд, но и его создательница. Овчинников писал, что хотел собирать вокруг Dodo сильных людей и единомышленников. Никитиной он доверил концепцию, кофе и культуру нового проекта. После того как они договорились работать вместе, она продала точку на Дубровке и присоединилась к команде Dodo.

Летом 2020 года «Дринкит» перезапустили уже как цифровой проект Dodo. Первую тестовую кофейню новой версии открыли в бизнес-центре «Омега Плаза». Примерно через месяц после этого к «Дринкиту» присоединился Александр Умаров. До этого он работал директором по франчайзингу в другой кофейной сети, ушёл оттуда и искал новый проект. Увидев пост Фёдора Овчинникова с двумя вакансиями — бизнес-девелопера и специалиста по маркетингу продукта, — Умаров откликнулся на первую.

Тестовое задание было практическим: найти помещение для второй кофейни. В ответ Умаров прислал семь листов А4 с анализом, картами Москвы, логикой выбора районов и конкретной локацией. После этого его позвали на встречу с Овчинниковым. По ощущениям Умарова, решение о найме к тому моменту уже было принято: Овчинников скорее хотел понять его мотивацию и проверить, совпадают ли они по культуре. В конце разговора он сделал офер — 120 тыс. рублей в месяц — и сказал: «Всё, переезжай». Умаров перебрался из Петербурга в Москву и присоединился к проекту.

О кофе на бегу, «кухне у друга» и споре на 5 млн рублей

До прихода в «Дринкит» Александр Умаров уже успел набрать большой опыт в общепите, в том числе около трёх лет непосредственно в кофейном бизнесе. Начинал он, кроме прочего, с собственного проекта: на волне первых крафтовых бургерных открыл бургерную, но бизнес не взлетел. После этого Умаров решил набраться опыта в более крупных компаниях. Он развивал в Петербурге Carl’s Jr. — американскую сеть ресторанов быстрого питания, специализирующуюся на бургерах, — а затем занимался франчайзингом Tucano Coffee, международной сети кофеен родом из Молдовы.

В «Дринките», где Анастасия Никитина отвечала за кофейный продукт, а команда Dodo — за IT, Александр Умаров взял на себя бизнес-часть. Его задачей было соединить продукт и технологии в модель, которую можно масштабировать: понять, где и как открывать кофейни, сколько они должны зарабатывать и при каких условиях экономика вообще сходится.

Формально первой задачей всё ещё оставалось открытие второй точки. Но одного хорошего помещения было мало: сначала требовалось определить саму логику развития сети. Поэтому Умаров начал со стратегии и бизнес-модели — фактически с ответа на вопрос, каким должен быть «Дринкит», чтобы из одной тестовой кофейни превратиться в большой бизнес.

Второй открывшейся кофейней и одновременно второй важной вехой в истории «Дринкита» стала точка в башне «Федерация» в «Москва-Сити». Она всё ещё была совсем не похожа на сегодняшний «Дринкит». Но именно там команда впервые чётко увидела одну из сильных сторон формата: «Дринкит» особенно хорошо работает для людей, которые торопятся. Скорость и удобство начали превращаться из операционного преимущества в часть самой концепции.

Следующий большой шаг случился уже на девятой кофейне — на Поклонной горе. Там команда полностью пересобрала пространство: изменила дизайн и внутреннюю структуру, открыла бар и сформулировала новую идею — гость должен чувствовать себя так, будто пришёл на кухню к другу. По сути, именно здесь начал складываться тот визуальный и эмоциональный язык «Дринкита», который позже стал узнаваемым.

О Фёдоре Овчинникове, комьюнити «Додо пицца» и украденных 25 миллионах. Интервью с Юрием Машенцевым из «Дринкита»

«У меня всегда был принцип: лучше умереть в пути, чем стоять на месте»

Подробнее

После этой точки, по словам Умарова, Фёдор Овчинников уже перестал воспринимать «Дринкит» как очередной эксперимент внутри Dodo и сам включился в проект как CEO. Следующие полтора-два года они работали вместе: Овчинников регулярно приезжал в офис, участвовал во встречах, обсуждал операционные вопросы и проводил с Умаровым встречи один на один.

Для Умарова это был уже другой этап развития бизнеса: рядом появился не просто основатель Dodo и визионер, а человек, который вместе с ним ежедневно разбирал, каким должен стать «Дринкит» и как превратить растущую сеть в самостоятельный большой бизнес.

Несмотря на включённость Овчинникова, команда «Дринкита» оставалась достаточно самостоятельной. По словам Умарова, CEO не ставил ему задачи на неделю и не устраивал регулярные разборы месячных показателей. Их встречи скорее были дискуссиями о том, куда двигать проект дальше.

Чаще всего Умаров и Овчинников спорили о развитии сети — где открывать следующие кофейни и на какие локации делать ставку. Одна из самых жёстких дискуссий развернулась вокруг первой стрит-ретейл-точки «Дринкита» на 2-й Брестской улице, недалеко от «Белорусской». Помещение было утоплено относительно улицы, а фасад закрывали деревья, поэтому Овчинников сомневался в локации. Умаров, напротив, прогнозировал, что кофейня сможет выйти на 5 млн рублей выручки в месяц.

Убедить друг друга им так и не удалось, но последнее слово Овчинников оставил за Умаровым: «Ладно, делай, посмотрим». Прогноз в итоге сбылся, хотя и позже ожидаемого: отметку в 5 млн рублей точка взяла не через год, а примерно через полтора. Сейчас, по словам Умарова, она приносит около 7 млн рублей в месяц, а в 150 метрах от неё открылась ещё одна кофейня «Дринкита» с выручкой около 13 млн рублей.

Ещё дольше Умарову пришлось отстаивать идею первого флагмана. Помещение на Сретенском бульваре он уже нашёл, но около полугода убеждал Овчинникова, что сети вообще нужна такая точка. По воспоминаниям Умарова, согласие удалось получить только с третьего или четвёртого захода.

О P&L вместо должности, зарубежной экспансии и полумиллиарде рублей в год

Вскоре у «Дринкита» появился новый CEO — Денис Чернобаев, который отвечал за общее направление и стратегию. Умарова это не смущало: в Dodo исторически была достаточно горизонтальная структура. Он продолжал расширять собственную зону ответственности независимо от титула.

Со временем роль Умарова вышла далеко за пределы поиска помещений. Когда «Дринкит» начал осваивать новые рынки, он уже отвечал за стратегию развития бизнес-модели: прорабатывал выход в Казахстан и Дубай, выбирал партнёров и в целом курировал всё, что происходило с будущей кофейней до момента её открытия.

Следующая перестановка произошла в 2022 году, когда Чернобаев уехал из России. Тогда Овчинников предложил Умарову стать лидером российского рынка. Управление «Дринкитом» решили разделить на два уровня: глобальные функции отвечали за сам продукт и то, каким должен быть бренд, а CEO отдельных рынков — за развитие бизнеса на своей территории. Российский рынок достался Умарову — эту роль он занимает до сих пор.

Относительно недавно «Дринкит» прошёл следующую важную веху — стал кофейней, которая воспевает индивидуальность гостя. Её воплотили в двух московских флагманах — на Сретенском бульваре и в «АФИ Галерее». Открытие второго, по словам Умарова, завершило пятилетний цикл «захвата Москвы». Так нынешний «Дринкит» складывался не в одной точке, а через серию кофеен, каждая из которых делала следующий шаг в развитии концепции.

Но развитие продукта всё это время требовало всё больше денег. В первые годы общие расходы «Дринкита», включая зарплаты команды, составляли около 60–80 млн рублей в год. Затем они выросли примерно до 200 млн, а сегодня компания инвестирует в развитие около полумиллиарда рублей ежегодно. При этом сама управляющая компания пока не вышла на безубыточность.

Чек-лист: Юрий Машенцев, «Дринкит»

Первый партнер сети кофеен «Дринкит» в Москве ответил на 33 блицвопроса Russian Business.

Подробнее

Одной из главных ставок на масштабирование стала франшиза. В июле 2023 года «Дринкит» запустил её в тестовом режиме с первыми четырьмя партнёрами, а затем открыл франчайзинг для массового развития сети.

На данный момент в сети уже больше 225 кофеен. Около 40 точек в России принадлежат самой компании, ещё десять собственных кофеен работают в Дубае, остальные развивают партнёры. Следующая финансовая веха — выход управляющей компании на безубыточность.

О будущих франчайзи в роли барист, одной убыточной кофейне и ставке на Север

Развивать сеть через партнёров команда решила во многом потому, что франчайзинг — часть ДНК Dodo Brands и позволяет расти быстрее собственной розницы. Спрос оказался намного выше предложения: на пике «Дринкит» получал несколько тысяч заявок в неделю. Во время тестового запуска в 2022–2023 годах из примерно 5–6 тыс. заявок команда выбрала всего четверых.

Сегодня «Дринкит» развивают около 50 франчайзи, а модель входа зависит от территории. В Москве и Петербурге можно начать с одной точки: остров обойдётся примерно в 9–10 млн рублей, стандартная кофейня — в 15–20 млн. Строить собственное производство партнёру не нужно — в обоих городах у сети есть кухонная инфраструктура, которая обеспечивает кофейни необходимой продукцией.

Ориентир по окупаемости — до трёх лет. По словам Умарова, 25–30% кофеен окупаются быстрее этого срока, около 40% — примерно за три года, ещё порядка 30% — за три-пять лет. В последнюю группу входят и недавно открывшиеся точки, которые ещё не успели выйти на полную мощность.

В регионах математика уже другая. Здесь «Дринкит» заключает контракт сразу на 15 кофеен, а партнёру необходимо создать собственную кухонную инфраструктуру. Общие инвестиции в такой запуск Умаров оценивает примерно в 300 млн рублей. Поэтому потенциальный франчайзи приходит на тендер с аналитикой города и собственным планом развития: где открываться, какие локации выбирать и как строить сеть. Даже наличие денег не гарантирует сделку — если подходящего кандидата нет, «Дринкит» может вообще никого не выбрать. Так произошло, например, во Владивостоке: по словам Умарова, среди участников тендера не оказалось достаточно сильного партнёра.

Фёдор Овчинников: «Пять месяцев в тундре — путешествие в другое измерение»

Основатель Dodo Brands делится опытом арктической экспедиции и примеряет новую оптику

Подробнее

Если считать собственную розницу, крупнейшим бизнесом внутри «Дринкита» остаётся корпоративная сеть под руководством Артёма Бардина, которого внутри компании называют «внутренним партнёром». Следом идёт группа Машенцева, Каткова и Кузнецова — первые московские франчайзи. Их сеть, по словам Умарова, вышла примерно на 100 млн рублей выручки в месяц при средней годовой рентабельности около 20%. Среди других успешных ранних франчайзи Умаров выделяет Артёма Подлеснова, а также Алексея и Лейлу Яковлевых.

Первым кандидатам прямо говорили: возможность открыть кофейню никто не гарантирует. Будущие франчайзи устраивались в «Дринкит» на зарплату и до полугода работали баристами. Лейла Яковлева, например, пришла в компанию как кандидат в партнёры, а затем доросла до территориального управляющего корпоративной сетью — и только после этого получила возможность открыть собственные точки. Один из будущих партнёров в Казахстане уже владел примерно 20 кофейнями в Астане, но всё равно на полгода переехал в Россию и работал баристой.

Локации партнёры выбирают не в одиночку. «Дринкит» согласовывает помещения, обучает франчайзи и помогает с поиском. После открытия за каждым партнёром закрепляют лидера территории, который сопровождает бизнес и следит за его развитием.

Убыточная кофейня в сети сейчас одна — в терминале «Сапсана» в Шереметьеве. При выборе локации команда рассчитывала, что туда начнут приезжать поезда, но этого не произошло. Партнёр при этом закрывать кофейню пока не хочет. Случаев, когда франчайзи открыл точку, бизнес не заработал и кофейню пришлось закрыть, по словам Умарова, у «Дринкита» ещё не было.

За пределами Москвы одним из самых успешных примеров стал Ростов-на-Дону. Местный партнёр за короткий срок открыл восемь кофеен, вышел на прибыльность, а затем начал развивать сеть в Сочи, где запустил ещё две точки. Алексей и Лейла Яковлевы, начавшие с Москвы, теперь развивают Екатеринбург и готовят первую кофейню в Челябинске.

Но один из самых показательных рынков — Якутск. Там партнёр уже открыл две кофейни, каждая из которых, по словам Умарова, стартовала с выручки около 500 тыс. Средняя выручка сейчас около 160 тыс. рублей в день. Это порядка 5 млн рублей в месяц на точку при сохранении такого ежедневного темпа. Сейчас партнёр готовит третью и четвёртую кофейни. Причины такой экономики Умаров видит в сочетании слабой конкуренции и высоких зарплат в городе.

Следующий большой резерв роста — за пределами России. Сейчас зарубежный бизнес приносит около 5% выручки, но долгосрочная цель — сделать его больше российского, то есть довести долю иностранных рынков более чем до 50%. Первые плацдармы уже появились. В Дубае у «Дринкита» работает собственная сеть и начинают открываться партнёрские точки; до конца года компания рассчитывает довести их общее количество до 20. Первая кофейня открылась в Баку, а в Абу-Даби уже подписана первая локация. Один из главных международных фокусов — регион MENA, следом компания рассматривает Азию.

Европа тоже остаётся в планах, но для неё нынешнюю бизнес-модель ещё предстоит адаптировать. Главный барьер, по словам Умарова, высокая стоимость труда. Поэтому сейчас команда работает над производительностью кофеен: без неё экономика на европейских рынках не сойдётся.

«Дринкит» планирует открыть в Санкт-Петербурге 28 новых кофеен — запуск одной точки обойдётся в 17 млн ₽

Сеть планирует расширяться по франчайзинговой модели

Подробнее

На этом амбиции не заканчиваются. К 2030 году Умаров рассчитывает довести сеть до тысячи кофеен. А первоначальная цель ещё выше: 3 тыс. точек и место в десятке крупнейших кофейных сетей мира по количеству заведений.

О поиске новой «сырной пенки», коллаборациях ради шума и мечте о 100%-й возвращаемости

За пять лет средний чек «Дринкита» вырос почти вдвое. На старте он составлял около 250 рублей, сейчас — в среднем 430–450 рублей в зависимости от формата кофейни. Один из способов двигать его дальше — продавать больше еды и запускать новинки: авторские напитки стоят дороже классических и также подтягивают средний чек.

Особенно большую ставку сейчас делают на еду. В московских кофейнях она уже приносит около 20–25% продаж против 10–12% раньше, а цель — довести долю до 40%. Первый этап команда считает пройденным: в меню появилась база для разных сценариев — завтрак или перекус. Теперь задача сложнее: придумать для еды собственную «сырную пенку»: уникальный продукт, ради которого люди будут специально приходить в «Дринкит». Что именно им станет, команда пока не решила и продолжает искать идеи, в том числе во время поездок по разным странам — в последние годы всё чаще по Азии.

Не все продуктовые эксперименты оказывались удачными. Когда «Дринкит» запустил собственную мануфактуру еды, команда придумала концепцию маленьких порций: гость должен был брать сразу три-четыре блюда, пробовать разное, а меню планировали полностью обновлять каждую неделю. Модель не прижилась. Был и напиток-антихит, название которого Умаров уже не помнит: данные показали, что купившие его один раз почти никогда не возвращались за вторым. Через неделю новинку сняли с продажи.

Далеко не каждая фишка «Дринкита» должна напрямую увеличивать чек. Например, возможность придумать напиток с помощью искусственного интеллекта Умаров называет именно фишкой, а не способом заставить гостя потратить больше. Другой пример — фотографии на чеках. Идея родилась на внутреннем хакатоне Dodo: за один день команда собрала рабочую механику, а затем её внедрили в кофейнях.

Отдельный маркетинговый инструмент — коллаборации. Их Умаров называет одним из самых дешёвых способов «погреметь»: бренд обменивается аудиторией с партнёром, получает публикации блогеров и дополнительную информационную огласку. Для B2C-бизнеса главная задача таких проектов — постоянно оставаться на слуху. При этом организовать коллаборацию, по словам Умарова, обычно проще, чем разработать и запустить новый напиток.

Эффект бывает разным. Одной из самых успешных стала коллаборация с Nutella: она привела в кофейни много новых гостей и принесла дополнительную выручку. На другом полюсе — двухдневная акция с «Прагмой», брендом «Яндекса»: гостям предлагали прийти с кружкой «Прагмы» и бесплатно получить кофе. По воспоминаниям Умарова, отклик оказался минимальным — «кажется, никто не пришёл». Впрочем, сам он оговаривается, что акцию почти не продвигали.

Все эти новинки, фишки и коллаборации в конечном счёте работают на показатель, который Умаров считает главным для продукта, — возвращаемость гостей. Сейчас, в зависимости от формата кофейни, второй заказ делают примерно 40–60% новичков, до шестого доходят около 10–20%. Сравнивать все точки напрямую нельзя: кофейня в бизнес-центре живёт за счёт одной аудитории, а точка у вокзала — за счёт другой. Недавно сеть запустила новую программу лояльности, которая, по словам Умарова, уже повысила возвращаемость новых гостей.

О росте дохода почти в десять раз, китайском масштабе и инвестициях в AI

В «Дринкит» Умаров пришёл на зарплату 120 тыс. рублей в месяц. За пять лет его доход вырос кратно — по его словам, менее чем в десять раз. Но собственную траекторию он по-прежнему измеряет не зарплатой и даже не должностью CEO, а масштабом бизнеса, который получится построить.

В основе бизнес-модели, которую Умаров развивал с первых точек, лежит замкнутый круг. Сеть должна зарабатывать больше конкурентов и извлекать из этого дополнительную маржу, а затем вкладывать её обратно в конкурентные преимущества — приложение, производительность, качество напитков и дизайн. Они приводят больше гостей и увеличивают выручку, а технологии позволяют обслуживать этот трафик эффективнее: например, приложение заменяет часть работы кассира, снижая затраты на персонал. Высокая производительность снова создаёт дополнительную маржу, которую можно инвестировать в продукт.

Фастфуд в 2025-м: готовая еда как поп-культура во Вкусно — и точка, ROSTIC’S и Додо Пицца

Коллаборации с Чебурашкой, Смешариками, мобильными играми и брендами одежды

Подробнее

Бизнес-конструкцию за пять лет приходилось несколько раз пересобирать. В 2023–2024 годах росли себестоимость и зарплаты, и, по словам Умарова, «Дринкит» несколько раз терял около пяти процентных пунктов EBITDA — операционной прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Команде приходилось заново искать эту эффективность внутри бизнеса.

В способности постоянно перестраиваться Умаров видит одно из преимуществ российских предпринимателей. По его опыту, конкурировать с ними особенно сложно: бизнес в России привык быстро адаптироваться к кризисам и ограничениям. Ещё одно преимущество — отсутствие большого технологического наследия. Пока компании на развитых рынках десятилетиями накапливали устаревающие системы и процессы, российский бизнес во многих отраслях начинал позже и мог сразу брать более современные решения.

Но есть рынок, масштаб которого Умарова пока впечатляет сильнее российского, — Азия. Сети вроде Luckin Coffee и Cotti Coffee способны открывать по 2–3 тыс. кофеен в год, а другие компании — расти на тысячи точек ежегодно. Умаров объясняет такую скорость двумя факторами: огромным внутренним рынком и доступом к дешёвому капиталу. В Китае инвесторы готовы вкладывать сотни миллионов долларов и долго ждать возврата инвестиций — найти капитал с таким горизонтом в России, по его словам, практически невозможно.

Но повторять азиатскую модель один в один «Дринкит» не собирается. Сырные пенки, шарики и другие локальные продуктовые механики Умаров считает прежде всего маркетингом: в России работают свои способы привлекать аудиторию. Гораздо важнее для него научиться строить бизнес такого же масштаба. И пока эта амбиция удерживает его внутри «Дринкита».

Умаров не планирует уходить, чтобы снова запускать собственную компанию: проект всё ещё достаточно велик, чтобы его драйвить. Ближайшая личная цель остаётся прежней: сначала тысяча кофеен, затем 3 тыс. и место среди крупнейших сетей мира.

Следующий возможный поворот он видит уже не в роли основателя, а в инвестициях. И первое направление, на которое смотрит, предсказуемо для CEO в 2026 году, — искусственный интеллект.