О Фёдоре Овчинникове, комьюнити «Додо пицца» и украденных 25 миллионах. Интервью с Юрием Машенцевым из «Дринкита»

О походах с Фёдором Овчинниковым, переросшей основателя экосистеме «Додо» и рождении «Дринкита»

— Когда вы впервые встретились с Фёдором Овчинниковым и как в вашей жизни вообще появился «Дринкит»?

— Вокруг Фёдора всегда формировалось живое комьюнити предпринимателей — активных партнёров «Додо», которые не сидят на месте и постоянно предлагают идеи. Он даже ходит вместе с ними в походы — за Полярный круг, в горы, на Алтай. В одном из таких я с ним познакомился — и мы договорились, что буду у него экспериментальным партнёром. До «Дринкита» тестировал концепцию сети шаурмичных «Донер 42».

У меня тогда было помещение в Москве на проспекте Мира, трафик — 1000 человек в час. Но буквально в последний момент, поработав неделю на корпоративной точке на Улице 1905 года, мы от запуска «Донер 42» отказались. Протестировали производственную цепочку, измерили всё до мелочей — в общем, крутили и вертели проект с разных сторон, но всё равно минус миллион. Бизнес-модель не складывалась.

«Дринкит» мы тестировали в помещении всего 12 кв. м в ЖК «Савеловский сити», где было ещё пять кофеен. Стартовали с выручки в 300 000 рублей в первый месяц. Через год и три месяца заняли 46% рынка — две кофейни закрылись. Тогда мы поняли: продукт полетел. И как только это стало ясно, начали активную фазу масштабирования. Сейчас у нас 17 открытых точек — и ни одной убыточной. Ещё три скоро откроются, четыре уже подписаны.

— А по какому принципу формируется комьюнити вокруг Фёдора — это какой-то закрытый клуб?

— Это не закрытый клуб, а открытая структура. Любой, кто проявляет инициативу, может присоединиться. Состав ежегодно меняется: кто-то готов посвящать время комьюнити, кто-то нет. Аналогичная ситуация с советом партнёров, который есть в «Додо» и в котором я состою уже четыре года. Ежегодно путём голосования туда выбираются представители франчайзи, чтобы отстаивать интересы сети и синхронизировать их с управляющей компанией.

Тут важно понимать, как развивается бизнес. Управляющая компания создаёт продукт, маркетинг, концепцию, а франчайзи — экзекьюшен. Никто не зависит полностью от кого-то, и при этом никто не теряет контроль. Франчайзи всегда работают под управляющей компанией: она собирает роялти, партнёр — прибыль. Я называю это экосистемой — и она реально работает. В первом полугодии этого года мне звонили партнёры: «У нас рекордная прибыль, у всех так?» — и это результаты тех антикризисных проектов, о которых мы договорились 2–3 года назад.

Экосистема со временем эволюционирует до уровня, когда партнёры могут обгонять основателя в операционном исполнении. Фёдор, конечно, остаётся мажоритарным акционером, и за ним сохраняется видение продукта, концептуализация и стратегия. Он участвует во всех проектах, его ценность очевидна. Но заниматься операционной работой 24/7 уже вредно. Объективно. Команда и экосистема настолько сильны, что справляются лучше, чем мог бы один основатель.

— Как относитесь к идее Фёдора Овчинникова провести пять месяцев в тундре вместе с ненцами-оленеводами?

— Я не считаю, что это отказ от участия в управлении компанией, и не расцениваю как блажь. Мне кажется, это ещё один способ познания себя и бизнеса.

О партнёрстве на «подвигах», «сколково»-перезагрузке и обострении конфликта с помощью двух психологов

— Вы запускали «Дринкит» с младшими партнёрами — Максимом Кузнецовым и Алексеем Катковым, с которыми работали ещё в «Додо». Как вам удаётся находить общий язык при весьма внушительной разнице в возрасте и не сталкиваться с конфликтами поколений?

— Мы растим партнёров по делам, а не по возрасту. В компании есть открытая опция: можно стать партнёром, если совершить подвиг. Максим ходил и долбил: «А что такое подвиг?» У меня ответ всегда один: когда он случается — это очевидно всем.

Максим пришёл ко мне восемь лет назад эсэмэмщиком — нашли его по объявлению на Авито. В начале мы с ним прожгли 4 млн ₽ на тесты в Пушкине и Ивантеевке за два месяца — получили новые данные и кучу негатива от локального фудсервиса. Он даже хотел уйти. Не ушёл — и вскоре сделал свой «подвиг»: довёл маркетинг до уровня, что к нам сами начали приходить партнёры. Так родилось внутреннее агентство, которое сейчас ведёт десятки пиццерий по всей России и работает с нашими проектами в Дубае. Дальше были ещё несколько «подвигов» — под другие продукты.

У Лёши другая траектория. Он пришёл к нам эйчаром. Потом мы буквально «выгрузили» его в управляющую компанию, чтобы пройти все круги — от стажёра до управления разработкой продукта и концепции. Два года человек работает почти 24/7. Зарплата управляющего — 70 тысяч рублей, при этом он несёт все риски. Это спринт, помноженный на марафон. Если человек способен два-три года держать темп без потери качества, энтузиазма и веры, для нас это и есть подвиг. Так мы определяем лидерство — не по должности и не по стажу, а по внутреннему ресурсу и готовности держать удар.

— Вы с партнёрами вместе уже восемь лет. Неужели за это время не было ни одного конфликта?

— Постоянно. И это нормально. Конфликты — часть роста. Как мы их разбираем? Сначала договариваемся вдвоём. Не вышло — включаем правило триады: подключаем третьего. Не помогает — четвёртого. Одно из моих любимых правил: конфликты нужно обострять, а не замалчивать.

У нас случился затяжной психологический конфликт после успеха первой точки «Дринкит». Несколько следующих открыли слишком рано, не рассчитали — зима, не сезон, кассовые разрывы, минуса. Не понимали, что делать дальше. Стали возникать конфликты на почве банальных бытовых ситуаций в общении друг с другом. У нас ещё разные темпераменты. Я, бывает, проявляюсь авторитарно — не всем заходит. Начало искрить — и за полгода накалилось.

Дошло до того, что они начали думать, может, стоит от меня отделиться и идти своим путём, а я — что они меня просто вымотали. Жалко, восемь лет вместе, но, если надо меняться, — значит, будем меняться. Мы пытались договориться с Максимом — не получилось. Позвали Лёшу — тоже не вышло. В итоге наняли двух психологов: я своего, Максим своего. Через месяц-два разобрались, всё выровнялось.

— У вас по какой причине случился затяжной конфликт?

— Причин было много, но суть в том, что в какой-то момент появилось напряжение. Когда у всех всё растёт — эйфория, драйв, кажется, что мы непобедимы. А когда начинается просадка — всплывает всё: усталость, сомнения, личные амбиции, недосказанность. Они сидят годами без денег, вывозят на чистом энтузиазме, а у меня есть ещё «Додо Пицца». На фоне этой разницы начинают возникать сложности в отношениях.

С внутренним конфликтом правило, что нужно обострять, тоже работает. Либо решаешь проблему, либо отпускаешь её и идёшь дальше — в новое общение, в новый этап, иногда просто в новую жизнь. У меня была ситуация, когда две пиццерии «Додо» давали выручку всего 1,5–2 миллиона. Накопилась куча долгов, появились кассовые разрывы, были даже стопы по поставкам продуктов. Инвесторы были уверены, что я ворую. Мы заняли у них же ещё 3,5 миллиона на маркетинг — потратили, ничего не сработало. Они думали, что мы нечисты на руку или что-то скрываем. Я впал в отчаяние — со всеми переругался.

Не знал, что делать, и просто пошёл в «Сколково». Даже не понимал зачем — просто нужно было сделать хоть что-то, перезагрузиться. И это сработало. Программа оказалась шикарной — один из первых запусков, который потом стал самым популярным в «Сколкове». Она реально помогла. Главный вывод: когда не знаешь, что делать, делай хоть что-то. У меня всегда был принцип: лучше умереть в пути, чем стоять на месте. И в этом, как ни странно, есть смысл.

Иллюзия прибыли, украденные 25 миллионов и самая высокая цена ошибки

— Вы упоминали в одном из интервью, что 50% общепита в России не зарабатывают. На ваш взгляд, почему?

— Потому что у многих иллюзия, что, если люди всегда едят, значит, на этом обязательно можно заработать. Отсюда тысячи «хочу своё кафе». Но конкуренция в общепите безумная, а профессионального подхода, наоборот, не хватает. Большинство открывает имиджевые проекты, которые живут по инерции: кто-то тянет, потому что жалко закрыть, кто-то просто играет в бизнес. Многие молодые предприниматели в реальности не управляют компанией — они наняты сами у себя.

— Вы также говорили, что если бы начинали сейчас, то никогда бы не пошли в сферу общепита и всех бы отговаривали… И даже сейчас, после успеха «Дринкита»?

— Скорее всего, да. Хотя с каждым годом это ощущение становится слабее. Дело даже не в «Дринките» — мы действительно любим то, что делаем. С ростом компетенций уже сложно представить себя в другой сфере. Но если рассуждать рационально и откатить время на 15 лет назад — общепит, конечно, тернистый путь. Наверное, выбрал бы другую сферу.

— Какая самая большая цена неудачи была на этом тернистом пути?

— На самом деле неудач и провалов было много — на каждом этапе, в каждом проекте. Но самая ощутимая цена — когда бухгалтер украл 25 миллионов рублей. Я тогда где-то расслабился, не уследил. В какой-то момент он просто вывел все деньги со счетов, объявил, что болен, и исчез. Предприятие остановилось в один день.

Это было в самом начале развития сети пиццерий «Додо». Производство динамичное, его нельзя просто взять и выключить. Пришлось обращаться в управляющую компанию — они пошли навстречу, три месяца освободили от роялти и помогли с поставками, чтобы бизнес не рухнул. Это была цена управленческой ошибки, которую я запомнил навсегда.

— А в Германии, когда у вас прогорел бизнес, какую цену пришлось заплатить?

— В Германии цена была высокой, но я бы не назвал это неудачей. Через год-полтора после успешного старта интернет-кафе, которое я открыл с партнёром, государство запретило доступ детям до 18 лет, приравняв компьютерные клубы к казино. Соответственно, выросли налоги. Помню, председатель района приходил и говорил: «У меня сын тоже к тебе ходит, но я ничего не могу сделать». В итоге выручка упала в четыре-пять раз. Попробовали перезапуститься, но не получилось. Большая часть инвестиций была деньгами моего партнёра — он вложил в этот бизнес 150 000 долларов. И всё равно мы расстались в хороших отношениях.

О пути из Латвии и Германии, «бизнесе по-русски» после 90-х и «изобретении велосипеда»

— Не было страшно делать бизнес в Германии — в другой стране, с другими законами, рисками и правилами игры?

— Для понимания контекста нужно сказать, что я вырос в Латвии. Помню, в 15 лет привёз из Волгограда пять блоков сигарет и продал их по местным киоскам. Разница в цене оказалась приличной — и, видимо, именно тогда я почувствовал азарт предпринимательства.

В 90-е, когда мне не было ещё и 17, поехал учиться в Германию и поступил в Свободный университет Берлина — образование там бесплатное, посещение свободное. Но в 1998-м мои родители сильно пострадали от кризиса, а после 2000-х вернулись в Россию. Я остался и должен был обеспечивать себя сам — устроился на работу официантом. Главное — сдать нужный набор экзаменов.

В Германии я потерял много времени, учась «для галочки», пробуя себя в бизнесе и изобретая велосипед, который в Европе уже давно катался по дорогам. Но именно там я сделал свои первые бизнес-проекты — пусть наивные, но честные попытки понять, как устроен рынок и где на нём моё место.

— Почему просто не пошли в наём?

— Я успел поработать и в найме. У меня была переходная фаза, когда закончились все проекты в Германии. Я в Риге год работал директором немецкого филиала по оптовой продаже электроизделий. Но история с владельцем закончилась трагически.

У меня назрело внутреннее, почти интуитивное желание вернуться в Россию — это не было рациональным решением. Наша культура, города, люди — всё это мне близко. И я вернулся не ради конкретного проекта, а потому, что наша культура, города, люди мне близки. Родители тогда жили в Волгограде — туда я и приехал.

Вернувшись, я сразу почувствовал несоответствие: город казался отсталым и неразвитым. Я устроился в крупную строительную компанию, у которой были большие деньги и амбициозные планы. Они хотели создать элитный клуб на берегу Волги — с аэродромом, лодками, самолётами и масштабными мероприятиями. Проект звучал круто и дерзко. Мы даже заказали консалтинг у одной из компаний «большой четвёрки» — их работа обошлась почти в миллион долларов.

Но пришёл 2008 год, кризис, и всё обнулилось. Компания обанкротилась, я ушёл. Это был мой первый опыт работы в России — столкновение с местным менталитетом. Я понял, что уже не совсем «русский»: у меня изменился культурный код, подход к делу, восприятие процессов. Но адаптировался быстро — других вариантов не было.

— Чем европейский бизнес отличается от русского?

— Тогда — особенно на фоне региона, ведь Волгоград был не самым перспективным городом — очень сильно чувствовалось, насколько Европа впереди. У нас были устаревшие процессы и слабое понимание, что такое бизнес и предпринимательство. Ещё тянулась инерция 90-х: не «рынок — продукт — процессы», а сдельщина «договориться — замутить — сбыть». Продавалось всё, потому что был голодный спрос и быстрые деньги.

Честно говоря, только после обучения в Сколкове я полностью пересмотрел своё отношение к предпринимательству. Предприниматель — не «намутить и заработать», а создать ценность: как художник или модельер, только в бизнесе. Банкиры, финансисты, трейдеры, криптовики — другие миры с другой логикой; предприниматель — про продукт, рынок и ответственность. Реальность жёсткая: в 95% случаев — провал, в 5% — продукт, за который голосуют рублём. Без протекций и субсидий: либо ценность есть, либо нет. Прибыль — не цель, а индикатор добавленной стоимости, которую готов оплачивать клиент. Если задача просто деньги, это не та профессия.

— На ваш взгляд, образование сокращает путь к успеху в бизнесе?

— Если бы я в своё время понимал, как всё устроено в бизнесе, то пошёл бы получать профессию. И ещё — в сильный наём, к людям, у которых можно быстро набрать компетенций и сократить тот длинный путь, которым я шёл.

Когда вернулся к родителям в Волгоград, то на амбициях и энергии запустил кафе в гипермаркете OBI. Но в какой-то момент остро почувствовал: трачу время и изобретаю велосипед, который давно изобрели до меня. В этом есть плюс — учит самостоятельности и решениям. К 30 годам у меня уже был неплохой бэкграунд, но ничего по-настоящему качественного в бизнесе я не собрал. Половину пути съела сдельщина — бартер, торговля, всё, что уже устарело. Такой бизнес был у моего отца в 90-х — за ящик водки можно было достать самосвал кирпича и бетона и поставить дачу. Всё держалось на обменах и знакомствах. Потом стало выправляться: появились договоры, филиалы, дистрибуция — стихийное превращалось в систему.

Но если давать совет себе и другим — сначала приобретайте профессию и компетенции. Они экономят годы. Всё равно это дорога к самостоятельности и предпринимательству — просто короче и умнее.

Об отцах и детях, горизонте планирования в три месяца и «коридоре безопасности»

— Сегодня вы можете дать сыну то, чего не было у вас, — и образование, и практику, и даже инвестиции в сильную идею. Какие у вас на него планы?

— С планированием у меня что в личной жизни, что в бизнесе горизонт три месяца, дальше — как стрелять по воробьям. Мир слишком быстрый, долгие прогнозы не работают. Моя роль — не лепить копию себя, а дать коридор безопасности и уберечь от лишних ударов. Что будет через три года — вуз, работа или пауза, — приму любой сценарий.

Как отец ничего не навязываю сыну — иду от его запроса. Ещё год назад он искал себя в моде — хотел поработать стилистом. Потом «запустил бизнес» в школе: продал пять банок энергетика, радостно заработал — и попал к директору. Объяснили про ограничение 18+, проект свернули, хотя у него уже был план: ежедневные поставки по классам.

Сейчас его тянет в бизнес — говорим про это. Он уже измучил меня идеями: каждый день — новый проект. Чтобы дать этому потоку рамку и разгрузить папу, в этом году перевели его в школу предпринимательства. Похоже, тоже станет предпринимателем. Думаю, это культурный код семьи: видеть возможность и пробовать.

— А с какими бизнес-идеями он к вам приходит?

— Идеи ситуативные, по увлечениям. Сначала — клининговые автоматы: вместе делали бизнес-план, он считал трафик. Потом, пока жили в Сити, заметил: собак много, груминга нет — снова просчёты и модель. Сейчас увлёкся криптой и хочет вести телеграм-канал про свои «горки» на бирже глазами 14-летнего.

— Вы считаете себя успешным? И если да, что для вас успех?

— Успех — вещь сугубо личная: степень внутренней удовлетворённости тем, что делаешь и как это проявляется. Для меня это про максимальное раскрытие таланта, склонностей и желаний. Само слово «успех» не люблю: оно делит людей на «хороших» и «плохих». Мне неблизка идея «увековечить себя в истории» — кто-то цепляется за страх смерти, а я за другое: раскрыться до предела. Прожить свой талант на полную — вот достойное достижение.