Парадокс производительности: что делать, если команда перерабатывает, но не выполняет план

С ранних лет мы учимся упорно трудиться. Но далеко не все знают, что это требует прилагать усилия не только для выполнения работы, но и для профессионального развития.

• Погружаясь в длинные списки задач, мы тратим все свое время на то, чтобы выполнять их как можно лучше, допуская как можно меньше ошибок. Это «зона производительности» — в ней мы чувствуем себя продуктивными, но в конечном итоге она ведет к стагнации.
• Намеренно прилагая усилия, чтобы совершенствоваться, мы входим в «зону обучения» — работаем так, чтобы становиться эффективнее. Это приносит лучшие результаты и делает сам процесс более интересным, приятным и приносящим удовлетворение.

Создайте условия

Большинство из нас не могут ежедневно посвящать время обучению или практике специфического навыка. Как же совместить зону производительности и зону обучения?

Это требует выходить за рамки того, в чем вы уже достигли совершенства — устанавливать непростые задачи, уделять внимание тому, чему можно научиться по пути и каких изменений добиться.

Как руководитель может побудить команду не только работать, но и обучаться?

• Пересмотрите руководящие принципы (основополагающие ценности, поведение, нормы команды). Упоминаются ли среди них постоянные изменения и совершенствование?
• Уточните, когда уместно оставаться в зоне производительности, а когда — выходить в зону обучения. Например, важный проект с жестким дедлайном — рискованная задача, и для исполнителя допустимо оставаться в зоне производительности. Чтобы поощрять регулярное самообразование, организуйте системы для проверки экспериментов или запланируйте встречи между отделами, чтобы сотрудники могли лучше понимать работу организации и находили возможности для взаимодействия.
• Договоритесь, почему, когда и как будет уместно получать обратную связь от клиентов, коллег, руководителей, прямых подчиненных и так далее. Фидбэк поможет понять, с чем команда справляется хорошо, а что требует изменений.
• Запланируйте регулярные обсуждения работы команды и делитесь идеями, что можно сделать иначе. Без изменений не добиться прогресса.

Обновите инструменты и процессы

Устойчивая рутина поддерживает высокую производительность. Вот почему мы используем стандартные процедуры, чек-листы, регулярные встречи, дашборды и квартальные обзоры.

Однако не стоит концентрироваться лишь на них. Разработайте процессы, которые будут поощрять сотрудников регулярно вступать в зону обучения — даже если вас нет рядом. Вот что для этого требуется:

• Убедиться, что повестка совещания включает разделы, побуждающие обмен вопросами, споры, обсуждение ошибок, идей, инсайтов или обратной связи.
• Добавить в чек-листы вопросы о том, что прошло хорошо, что — не очень, и что в следующий раз сделать иначе.
• Научить сотрудников спрашивать, что нужно поменять в процессах или инструментах, если стандартная процедура или шаблон приводят к ошибке.
• Взять за правило анализировать ход работы во время проекта или после его завершения.
• Внедрить такие системы, как ежедневные отчеты, чтобы напомнить сотрудникам и командам, что и как им предстоит улучшить.

Подавайте пример

Руководитель, который хочет создать культуру обучения, должен восприниматься как тот, кто постоянно самосовершенствуется. Многие читают книги, слушают подкасты, обращаются к чужому опыту, экспериментируют и рефлексируют. Но часто это происходит в приватной обстановке, незаметно для коллег.

Важно обсуждать, почему обучаться необходимо, и демонстрировать это своим примером.

Задайте себе следующие вопросы:

• Знает ли ваша команда, какой навык стремитесь улучшить лично вы?
• Обращаетесь ли вы за обратной связью других людей хотя бы несколько раз в неделю?
• Признаете ли вы, что чего-то не знаете, или создаете впечатление того, у кого всегда есть верный ответ?
• Приступив к трудной задаче, столкнувшись с проблемой или допустив ошибку, рассказываете ли вы об этом окружающим? Возможно, вы делитесь мыслями или просите совета?

Не бойтесь, что из-за этого к вам или вашей организации потеряют доверие. Такое поведение приносит плоды, особенно в нашем сложном и быстро меняющемся мире. Если руководитель служит ролевой моделью, команда станет увереннее относиться к обучению и будет лучше подготовлена к процветанию.

Регулярно призывайте к обучению

Правильные культура, модели мышления и поведение — это лишь подготовка. Людям постоянно нужны напоминая, особенно если вы лишь недавно встали на путь изменений.

Поощряйте делиться обратной связью, рефлексировать и обсуждать ошибки, чтобы извлекать из них ценные уроки.

Часто напоминайте команде о ключевых ценностях и нормах. Замечая желаемое поведение, обязательно обращайте на это внимание и поощряйте. Если кто-то не справляется — особенно вы сами — обсудите, что к этому привело, и как это изменить.

Читайте по теме:

Один инструмент от всех проблем — стратегическая сессия

Вертикали и горизонтали в бизнесе. Как устроены эти модели управления и для кого они актуальны

На пути к руководству: как определить готовность сотрудника к повышению и правильно его к этому подвести

Регулярно уточняйте, когда и как быть в каждой зоне. Подготовка к встрече с важным клиентом — это зона производительности или возможность попробовать иной подход? Каким бы не было ваше мнение, открыто его озвучивайте.

Обсуждайте возможности для экспериментов и роста

Время от времени возвращайтесь к рутине и системам, чтобы обсудить, как их стоит исправить.

На самом деле вы, возможно, даже стали хуже: мир изменился, а ваша команда — нет.

Например, вы тратите слишком много времени на собрания, ваши письма слишком длинные или слишком короткие, и это вызывает путаницу и приводит к лишней работе.

Решение — регулярные встречи с командами, на которых они смогут поделиться тем, что делают, и как работают. Это способствует системному мышлению и кросс-функциональному сотрудничеству, а также укрепляет культуру обучения.

Как преодолеть парадокс производительности

Человек склонен отдавать предпочтение настоящему и меньше задумываться о будущем. Если мы концентрируем усилия на зоне производительности и игнорируем зону обучения, то недостаточно вкладываемся в собственное развитие.

Идея о том, что обучение мешает работе, не имеет обоснования. Напротив, исследования во многих областях демонстрируют: самые производительные сотрудники регулярно выходят в зону обучения.

Источник.

Обложка снегерирована нейросетью Midjourney