Здоровая мотивация: как поощрять сотрудников, чтобы не стимулировать переработки

Исследование показывает, что работники часто принимают решения о том, с кем проводить время — с коллегами по работе или семьей — в зависимости от структуры оплаты труда, и в частности, от того, получают ли они премии за хорошую работу или фиксированную зарплату, не зависящую от результатов.

Сотрудники, получавшие поощрения по результатам работы, в день уделяли семье на 2% меньше времени, а клиентам и коллегам — на 3% больше. В течение года это время переросло в восемь дополнительных дней, проведенных с клиентами и коллегами, в отличие от тех, кто не получал премии по итогам работы.

Люди, предпочитающие работу личной жизни, менее счастливы

Эти выводы имеют профессиональные и личные последствия для работников, чьи руководители внедряют систему премирования.

Около 75% организаций в США используют системы поощрения для мотивации сотрудников, предоставляя им такие привилегии, как бонусы, комиссионные или опционы на акции, привязанные к достижению определенных целей. Однако руководители часто не догадываются, что такие стимулы могут привести к неудовлетворенности, выгоранию и личным проблемам.

«Чем теснее наши коллеги связаны с зарабатыванием денег, тем выше вероятность того, что мы будем предпочитать рабочее взаимодействие личному, — говорит Уилланс. — В более широком смысле, мое исследование показывает, что люди, которые постоянно отдают приоритет работе, а не личной жизни, менее счастливы, менее здоровы и чаще ссорятся со своими романтическими партнерами».

Результаты исследования изложены в статье, опубликованной в мае в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes. Уилланс провела исследование в соавторстве с Джулией Хёр, доцентом Нью-Йоркского университета, и Алисой Ли-Юн, докторантом Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.

Постоянная работа вызывает тревожность

Проведя три эксперимента, опрос и собрав большой массив данных, исследовательская группа пришла к выводу: когда люди получают поощрение за результаты работы, они часто готовы тратить больше времени на общение с коллегами и меньше — на семью и друзей. В частности, для таких сотрудников было характерным следующее поведение.

• Они на 66% чаще выбирали провести время с коллегами. В одном исследовании приняли участие 545 человек, половина из которых получала стимулирующее вознаграждение, а половина — фиксированную зарплату. Ученые спросили, что они предпочтут: поход в кафе с коллегами или день рождения друга. Люди, получавшие зарплату в основном за счет поощрений, на две трети чаще выбирали коллег.
• Они примерно на 23% чаще тратили дополнительное время на рабочие проекты. Исследования показали, что те, кто получает премии, более склонны полагать, что коллеги помогут им достичь целей (+16% по сравнению с теми, кто получает оклад) и отдавать предпочтение общению с ними в ущерб семье и друзьям (+35%). Также они чаще (+23%) тратили личное время на работу над проектами.
• Они демонстрировали, что готовы пренебречь счастьем, чтобы провести время с коллегами. Исследователи также изучили данные опроса US Census по использованию времени в период с 2010 по 2015 годы, чтобы исследовать ежедневную рабочую и социальную деятельность 75,210 участников. Независимо от отрасли и дохода, респонденты, которые получали стимулирующее вознаграждение, были более склонны проводить больше времени с коллегами, чем работники с фиксированным доходом, хоть это и делало их менее счастливыми.

Результаты показывают, насколько сильно эти стимулы побуждают людей отдавать приоритет работе в погоне за большими деньгами — даже если это пагубно сказывается на их социальном взаимодействии.

«Наши результаты свидетельствуют о том, что, когда зарплата зависит от результатов, вам кажется, что каждая минута, в которую вы не работаете, потрачена впустую, — объясняет Уилланс. — Если постоянно предпочитать работу личной жизни, со временем накапливаются негативные последствия, что приводит к проблемам для психического здоровья».

Как помочь сотрудникам достичь равновесия

Уилланс признает, что премирование по результатам работы — неотъемлемая часть многих профессий и может быть эффективным средством мотивации.

Но поскольку исследования показывают, что во время пандемии многие сотрудники работают даже дольше и интенсивнее, чем обычно, руководителям следует помнить о психологических последствиях переработок. А из-за того, что общение с семьей и друзьями делает нас счастливее, работодатели, по словам Уилланс, должны активно искать способы помочь сотрудникам восстановить более здоровый баланс между работой и личной жизнью.

Она отмечает, что компании, которые этого не делают, могут пострадать от последствий. Здесь она ссылается на исследование Джеффри Пфеффера из Стэнфордского университета, согласно которому организации ежегодно теряют около месячного объема производительности из-за проблем со здоровьем сотрудников, в том числе психических расстройств.

Кроме того, предыдущее исследование Уилланс показывает, что деньги — не единственный способ мотивации работников. По ее словам, работодатели могут дополнить финансовые стимулы вознаграждениями, основанными на времени, например, дополнительным отпуском, днями с гибким графиком или полезными для здоровья привилегиями, вроде абонемента в спортзал.

«Такие поощрения дают понять, что вы заботитесь не только о времени, которое работники тратят на продуктивные задачи, — объясняет Уилланс, — но и о качестве их жизни вне работы».

Источник.