Как армия помогла мне в бизнесе: 6 историй

Денис Кутергин, сооснователь сервиса бытовых услуг YouDo

Я с детства знал, чем буду заниматься, когда вырасту: буду ходить в военной форме с оружием в руках. В Голицынский военный институт ФСБ я поступил вслед за старшим братом. Я учился на курсе специальной связи и информации (в бывшем ФАПСИ), где готовят кадры для ФСО. Там я впервые познакомился с интернетом — до 18 лет я очень смутно представлял его возможности. Это знакомство так меня увлекло, что на пятом курсе я решил заняться онлайн-предпринимательством, из-за чего институт пришлось бросить.

К этому времени у меня уже было много знакомых среди интернет-предпринимателей — ещё во время учебы я начал практиковать веб-разработку и онлайн-маркетинг. Так получилось, что с первых дней работы в онлайне мне сразу пришлось взаимодействовать с людьми и управлять ими. Сначала это были фрилансеры, с которыми я тренировался запускать первые проекты, потом постоянные сотрудники.

Например, в армии задача считается выполненной только тогда, когда подчиненный доложил об этом. Такой подход дисциплинирует, помогает руководителю быстро узнать о проблемах и принять решение. Если сотрудник на работе занимается своими делами, не получив новой задачи и сказав, что уже все сделал, — это явный сигнал, что пора обратить внимание на подходы в управлении.

В бизнесе, как и в армии, важно соблюдать субординацию, чтобы не подрывать авторитет руководителя в глазах подчиненных. В военном вузе нас приучили не зубрить источники, а знать, где искать нужную информацию. Такой принцип значительно повышает продуктивность сотрудников — они не отвлекают руководство лишними вопросами.

В армии невозможно сразу стать офицером или даже сержантом, карьера военного всегда начинается со звания рядового. И на каждом этапе ты должен доказывать, что готов и не перегоришь в процессе. В YouDo все руководители отделов начинали с работы на рядовых должностях. Это не является принципом компании, но все попытки брать опытного или звездного руководителя со стороны не принесли желаемого результата. Да, стратегия выращивания звёзд внутри компании плохо масштабируется, зато она рождает ответственных и преданных сотрудников. Любого человека на Земле можно обучить любой профессии, это вопрос времени и денег. Но научить человека быть более ответственным или инициативным нельзя, это врожденные черты. К сожалению, по резюме их не определишь, они проверяются в бою или в работе.

Дмитрий Огородник, гендиректор «Минералмаркет.ру»

Я по образованию кадровый офицер. В общей сложности прослужил в армии 13 лет, это вместе с обучением в Суворовском и Рязанском десантном училищах. 5 лет был сержантом, 3,5 года офицером. Командовал парашютно-десантным взводом, учил стрелять солдат практически из всего, что стоит на вооружении ВДВ.

Впервые о своем бизнесе я задумался еще на втором курсе военного училища. Тогда я вообще не представлял, как работает фирма. Поэтому когда я строил планы в голове, я изначально закладывал армейские принципы. Уже тогда, в 2002 году, я знал, что когда-нибудь я уволюсь и буду заниматься торговлей. И, скорее всего, дистанционной. Правда, бизнес я начал только в 2011 году — занимаюсь доставкой ювелирных изделий.

Из армии в бизнес я перенес, во-первых, умение выстраивать систему. Моя сверхзадача — запустить саморазвивающийся процесс роста компании, чтобы она работала сама по себе за счет отлаженных бизнес-процессов.

Все наши сотрудники имеют четкие инструкции и однозначные показатели KPI. Только так можно выстроить качественную работу и отличное обслуживание. А руководители должны быть независимы от инструкций, чтобы у них был простор для принятия решений. Единственное условие — решение должен утвердить начальник. При этом у нас запрещено приходить к директору с проблемой без собственного варианта ее решения. Я считаю, что для руководителя неприемлемы слова «не могу» — он должен уметь достигать поставленной задачи вопреки всему.

Руководитель обязан заботиться о сотрудниках. В армии говорят так: помой солдата, накорми, дай ему поспать 8 часов — а только потом требуй. В армии могут и загонять, иногда даже могут и ударить, но лишить человека обеда или бани — это преступление. У нас в компании чай, кофе, сахар, печенье — бесплатно. Задержка зарплаты даже на один день — неприемлема. Однажды у нас на счету не было денег на зарплаты, и тогда мы с партнером пошли взяли потребительские кредиты и вовремя все выплатили. Для меня дико слушать истории про то, что не выплачивают зарплаты неделями. Или на собеседовании обещают одну сумму, а по факту платят другую. Как после этого можно что-то требовать от подчиненных?

Армейская служба подразумевает любовь к Родине. Так и в бизнесе невозможно заставить людей работать долго на одном месте, если они не любят и не гордятся своей организацией. Я не говорю о гимне компании. Мы понимаем корпоративную культуру как свод негласных правил, которые делают работу комфортной. Взаимоуважение, готовность подменить товарища, который заболел, поздравления с праздниками, улыбка при приветствии.

Думаю, если бы не служба в армии, мне было бы сложнее строить бизнес. Я рад, что в юности поддался романтике и выбрал путь военного. Тяга к предпринимательству в итоге победила, но я ценю армейский опыт.

Степан Чельцов, гендиректор «Магазина подарков»

Главное, за чем надо идти в армию — это навык общения с людьми. Там ты никого не знаешь, но с первых же дней вынужден находить со всеми общий язык, обучаться и выполнять свои задачи. Этот опыт очень помогает мне в работе с подчиненными и клиентами. В целом служивший в армии человек обычно лучше работает и более предсказуем.

Прошедший школу сержантов может спокойно командовать группой до 30 человек — если знает, что требуется от них и от него самого. Директивное управление в армии легко превращается в вертикаль с креативной составляющей — благодаря дедовщине. Она сочетает в себе жесткое требование исполнения и человеческий подход — в зависимости от ситуации. Надо сказать, что в российских компаниях часто встречается такая система управления.

Андрей Давидович, гендиректор компании «Смарт-Софт» 

Во время службы на военно-морском флоте у меня неплохо получалось помогать людям выходить из разных затруднительных ситуаций. Уже тогда у меня появилось желание делать это на гражданке и на коммерческой основе. После армии я поступил в университет на факультет менеджмента и получил ту профессию, о которой думал еще на службе.

На мой взгляд, в армии плохо тем, кто «деревянный по пояс». Ты должен быть гибким в мышлении и в бою. Такие всегда выживают и находят выход из любой ситуации. В армии очень быстро учишься не идти сразу напролом, а сперва думать головой, потому что каждая ошибка там — это больно и неприятно. В бизнесе примерно то же самое. Если ты проявляешь гибкость по отношению к клиентам, сотрудникам и партнерам, то добиваешься большего успеха, чем когда действуешь напрямик.

Леонид Богуславский, первый заместитель гендиректора НПО «Родина»

Можно сказать, что в бизнесе есть две глобальных роли — продажника и производственника. Менеджеры по продажам должны креативить и импровизировать. Вот на эти должности военные, как правило, не подходят. Зато армейская дисциплина и стремление к порядку как нельзя кстати в реальном производстве и логистике. В этих сферах нужно требовать от подчиненных четкого исполнения регламентов по работе с грузоподъемниками и подчас опасным промышленным оборудованием.

В НПО «Родина» на многих ключевых должностях работают бывшие военные, которые прекрасно разбираются в кадрах, в регламентах и применяют эти навыки на производстве. Наш бизнес во многом завязан на общении с военными, мы напрямую взаимодействуем с представителями Минобороны. Армейский опыт помогает нам общаться и эффективно выстраивать диалог.

Еще армия дала мне отличный опыт обращения с техникой, который часто помогает в жизни. Например, когда я учился в институте, для курсового проекта мне нужно было сделать сложный многоступенчатый редуктор. Преподаватель спросил меня о технологии сборки, я вспомнил, как делал это в армии, и рассказал. Он говорит: «Ну сразу видно, что Вы из армии пришли». Тогда я единственный из группы получил отличную оценку.

Павел Козловский, создатель «Домашней бухгалтерии» (Keepsoft)