«Это своеобразный челлендж — находить баланс между цифрами и людьми». CFO — о своей первой работе

Татьяна Ковальчук, CFO в Unisender, 31 год

Я росла в 90-е в семье миллионеров. В это время в России практически все были миллионерами из-за девальвации рубля. Мне было интересно, как так получилось, что за эти миллионы практически ничего нельзя купить. По ТВ тоже всегда говорили, что стране не хватает денег, и мне постоянно хотелось спросить «почему?». 

Лет в одиннадцать в голове родился гениальный план: собрать с каждого хотя бы по рублю и покрыть дырку в бюджете. К моему глубочайшему удивлению оказалось, что такая схема уже давно существует и называется «налоговая система». В тот момент мой детский мир перестал быть прежним, а родители поняли, что тягу к финансам надо развивать. Мне, конечно, не стали читать на ночь «Капитал» Карла Маркса, но вести личный бюджет и формировать свой детский резервный фонд доверили без проблем. 

В 17 лет я поступила в Европейский университет на экономический. Это образование дало мне понимание в теории, как функционирует экономика в целом и бизнес в частности. Свою первую работу я тоже нашла в финансах — компания называлась MegaLand, платили мне около 350 долларов в месяц, и я делала все, что должен делать младший экономист: анализ маржинальности, контроль дебиторки и бюджеты подразделений. Самое главное — я училась у коллег и у всех, кто мне казался хоть в какой-то степени успешным. Например, не брать валютный кредит под залог почки или писать макросы в Excel, чтобы тратить на задачу не три часа, а пять минут. 

Вечерами занималась английским. Он, кстати, помог мне попасть в международную компанию INCI AKU, а международная компания в свою очередь помогла прокачать hard skills: IFRS, финансовое моделирование, FCF и сводные таблицы.

Спустя три года я стала финансовым директором в дочерней компании INCI AKU. Спустя еще год — CFO в Unisender. Быть финансовым директором ожидаемо оказалось очень сложно: задачи становятся только масштабнее, ответственность — выше. Здесь очень важно заранее видеть риски и быстро реагировать на них. Достаточно посмотреть на количество компаний, которые не пережили карантин, чтобы понять почему — вот что может случиться, если вовремя не сформировать резервный фонд, не привлечь финансирование или не договориться с поставщиками об отсрочке платежей. Отсюда следует еще один важный навык — уметь планировать и не переставать учиться. Я бы у всех ребят, которые хотят идти в финансы, брала расписку: «Принимаю условия постоянного обучения и соглашаюсь с правилами планирования на несколько шагов вперед».

Александр Орлов, основатель Orlov.Finance, 40 лет

Помню, как ещё в школе я читал журналы про технологичный бизнес Кремниевой долины, про многомиллионные сделки и размещения акций на бирже и мечтал, что тоже когда-то буду этим заниматься. Решил поступать на экономфак в Государственный университет управления. Там таким вещам, как в журналах, нас не учили — было откровенно скучно. Когда меня на третьем курсе знакомые позвали в одно из первых деловых интернет-СМИ, я сразу согласился, но скоро понял, что работа журналиста — не то, что мне нужно. 

Я мечтал про большие инвестиционные сделки, а в России начала 2000 годов про такое никто не слышал. Первой настоящей работой в финансах стала позиция в кредитном отделе металлургической компании МАИР на пятом курсе. У нас было около ста ломозаготовителей и 5-6 заводов, которые кредитовались в местных и московских банках. По 2-3 раза в неделю где-то истекал срок кредита, и моя работа заключалась в том, чтобы вовремя его погасить, договориться взять заново, подписать бумаги, предоставить залог и направить деньги на погашение следующего.

После я перешел на такую же позицию в компанию NT Computer, а параллельно поступил в аспирантуру в МосГУ и стал писал диссертацию по ценным бумагам. В стране формировался финансовый рынок, и это было страшно интересно. Через два года я исполнил свою мечту — организовал размещение ценных бумаг для компании. Сначала это были физические ценные бумаги — векселя, а потом и бездокументарные — CLN. А еще через год я стал финансовым директором — вышел в компанию VKO Travel и стал готовить сделку по её продаже стратегическому инвестору TUI Travel. 

Я целенаправленно хотел стать директором, но объективно в 27 лет еще не был готов к этому. Чтобы руководить блоком, нужно уметь работать во всех областях финансов, а я хорошо знал, как привлекать деньги, как управлять кэш-фло, как строить управленческую отчетность, но не так хорошо разбирался в бухгалтерии, налогах и в коммерческих финансах. Мне повезло: среди команды англичан, которые работали над сделкой и интеграцией компании в общую структуру TUI, оказался Дэвид Коффи, который взял меня под крыло и дал возможность перенять подход к работе финансов лондонского офиса. Он прямо сказал, что вот области, где тебе надо развиваться дальше, чтобы стать полноценным финансовым директором.

В 2015 году меня позвали в компанию Look At Media возглавить финансы, готовить очередную инвестиционную сделку и выстраивать управленческую отчетность. Параллельно с другом я стал заниматься консалтингом — мы делали бизнес-планы, занимались налоговым планированием и управленческой отчетностью. Заказов было немного, но они были, поэтому при выходе в LAM я сразу договорился, что 20% времени буду тратить на свои проекты. Много зарабатывать на консалтинге не получалось, но у нас появилась какая-то репутация, и когда я решил менять работу, не было вопроса, куда выходить. Я рискнул: стал основателем своего собственного консалтингового бюро и выиграл — очень быстро нашлось достаточное количество клиентов, чтобы загрузить работой.

А это — большая часть управленцев. Недостаточно готовить самую лучшую отчетность, проходить аудит и не иметь проблем с налогами — обязательно надо вникать в суть бизнеса и помогать ему зарабатывать деньги. Главная задача финансов — стать аналитическим центром компании с выстроенной системой метрик и показателей, чтобы можно было в онлайне видеть, насколько эффективен каждый продукт, каковы результаты нашей работы сейчас, какими они будут в будущем, и, в общем, максимизировать качество принимаемых решений. 

Мой рецепт построения карьеры — научиться брать ответственность за результат работы всей компании. Надо хвататься за задачи, которые никто другой не хочет хватать, обычно на стыке отделов — финансов и отдела продаж, например. Часто они копятся месяцами, каждый говорит, что это не его ответственность, поэтому от провала никто не пострадает — всё уже плохо, а успех принесет и новый опыт, и уважение коллег, и похвалу руководства. Так я стал неплохо разбираться в юриспруденции, бухгалтерии, продажах, разработке продукта и научился налаживать процессы, выстраивать взаимодействие с другими отделами и, самое главное, помогать компаниям больше зарабатывать.

Максим Жаворонков, CFO Gett в России, 43 года

В старших классах школы я все не мог определиться, куда мне поступать, но только, казалось, не хотел быть бухгалтером и военным. Жизнь порой глубже, чем мы о ней думаем, и через несколько лет я выпустился из Ярославского высшего военного финансового училища лейтенантом-экономистом. Все, чему нас учили, пригодилось при выпуске и в дальнейшем в работе. Свою карьеру я начал в 21 год в воинской части с денежным довольствием — то есть зарплатой — что-то около полутора тысяч рублей. Я был помощником командира части по финансово-экономической работе, где начислял и выплачивал денежное довольствие военнослужащим и гражданскому персоналу, проводил ревизии и проверки, ходил в наряды по части и постигал нюансы военной жизни.

Довольно быстро расставшись с армией, я продолжил знакомиться с профессией, и свой локомотивный опыт в больших финансах получил в компании СУАЛ, где прошел путь от экономиста до директора департамента налогового планирования. Именно там я познакомился с заводской себестоимостью, принципами построения эффективной корпоративной структуры, нюансами налогообложения в различных странах, порядком построения инвестиционного цикла больших предприятий и холдинга в целом, подготовкой документов для принятия решений на уровне совета директоров. В РеноваОргСинтезе и КОАЛКО я плотно поработал на казначействе и экономическом планировании, возглавляя эти отделы. И уже после решил попробовать себя в должности финансового директора в одном из инвестпроектов РОСНАНО, затем в «Стройпутьсервис» и вот теперь в Gett. 

Пока я проходил разные стадии карьерного роста от простого экономиста до финансового директора, исследовал ответвления профессии: налоги, казначейство, финансово-экономический блок — меня все больше затягивала сфера деятельности, которой я посвятил значительный отрезок своей жизни.

С ростом ответственности и размера команды, которую я возглавлял, приходилось совершенствоваться в другой профессии — менеджменте. Это совершенно отдельная ветвь развития — взаимодействие с людьми по всем уровням для достижения определенных результатов. Менеджмент для меня оказался даже интереснее основной профессии. Сейчас я руковожу командой более чем в 20 человек, занимающих различные должности в бэк-офисе компании. Их профессиональные знания и навыки уже круче, чем мои, и менеджмента в моей жизни сейчас больше, чем финансов. 

Финансовый директор — это лидер, который постоянно на цифрах показывает пути улучшения модели работы бизнеса, претворяет в жизнь культуру и ценности компании, является надежным партнером менеджмента и высших органов управления. Если бы я мог дать совет молодым специалистам, то рекомендовал бы целенаправленно готовить себя не только к освоению всех нюансов основной профессии, но и к формированию навыков управления. 

Вера Крошка, CFO в Affise, 33 года

Как и большинство экономистов-финансистов в Беларуси, я закончила Белорусский государственный экономический университет (в простонародье — Нархоз), факультет «Международные экономические отношения». Моя судьба в карьере определилась, когда на четвертом курсе в огромную аудиторию на двести человек вошла преподаватель основ бухгалтерского учета и начала лекцию с рассказа о том, как один умный главный бухгалтер помог компании хорошо сэкономить на налогах. Дальше пошли приколы для новичков о том, что коровы в колхозах — это основные средства, а телята — оборотный капитал, и оказалось, что бухучет это увлекательно, а местами даже весело. Помимо бухучета, международной экономики и высшей математики, я очень любила иностранные языки — английский и французский. Так получилось, что как раз преподаватель английского и посоветовала мне попробовать попасть на стажировку в Big4 («большая четверка» международных аудиторских компаний в мире). Я сразу решила идти только в одну из трех представленных на тот момент в Беларуси международных аудиторских компаний — EY, и не распыляться на остальные. Этому правилу я придерживаюсь и сейчас — четко определяться с целями и идти вперед, не суетиться и не метаться.

Так я получила свой первый оффер и в середине пятого курса начала работать стажером отдела аудита. Зарплата была около 250 долларов, но счастью моему не было предела. Помню первый проект, на который меня отправили. Вся команда уехала в Киев сдавать экзамены ACCA — это международная профессиональная квалификация для бухгалтеров и аудиторов, чтобы ее получить, надо сдать 14 экзаменов на английском языке. А мне дали ноутбук, показали несколько табличек и сказали ехать в такой-то банк одной работать всю неделю. Было страшно, но я старалась делать умный вид, чтобы клиент не понял, что я еще не серьезный аудитор. Еще через несколько месяцев на другом проекте была ситуация, которую до сих пор смешно вспоминать. Сезон был в разгаре: кто сталкивался с работой big4, знает, что такое сезон — это работа по 14-16 часов в сутки без выходных.

Страсть к работе и стрессоустойчивость помогали мне подниматься по карьерной лестнице, и за девять лет в EY я наработала себе неплохой бэкграунд. У меня были очень интересные проекты в разных отраслях и странах, я получила сертификацию ACCA, приобрела полезные знакомства, вырастила несколько поколений аудиторов и завела много друзей. К девятому году в компании я начала понимать, что нужно двигаться дальше — стать партнером (а это топ в карьере в Большой четверке) на рынке в Беларуси практически нереально. Тут все сложилось само собой — на глаза попалась очень привлекательная вакансия операционного директора минского офиса в IT-компании Pandadoc. Позиция для меня означала немного переориентацию от финансов в операционку, но мне хотелось расширить свой профиль, потрогать руками процессы, которые я наблюдала раньше со стороны. 

В «Панде» я проработала полтора года. И это было отличное место для адаптации к новой роли, новой среде — работе по ту сторону баррикад от аудиторов и консультантов. В первый рабочий день я увидела в офисе парня в домашних тапочках и поняла, что строгий, формальный, где-то величественный EY остался позади. Наверное, самое главное, чему мне пришлось учиться в «Панде», было связано не с финансами, а скорее с софт скилами — принятию другого стиля руководства, общения, коммуникации, умению искать баланс работы и личной жизни. У ребят в «Панде» был и есть очень крутой культурный код. То, что мне всегда больше всего в нем импонировало — это зеленый свет на развитие и ошибки. Я впитала эту идею и хочу транслировать ее дальше — не ошибается тот, кто ничего не делает. Не нужно бояться ошибок, если они прорабатываются и дают возможность получить опыт. Как для финансиста, для меня это всегда был больной вопрос.

На позиции CFO я получила возможность влиять на стратегическое развитие компании. В моем подчинении восемь сотрудников и консультанты, бухгалтеры на аутсорсе. Как финансовый директор я погружена в финансы и стратегию/лидерство в соотношении 50 на 50. Я вижу все внутренние органы компании, причем под микроскопом, и одна из моих задач — это свои наблюдения корректно доносить и объяснять фаундерам и другим подразделениям для построения стратегии развития компания, постановки общих целей. 

Сложность, с которой можно столкнуться в нашей профессии, выразилась в словах одного из фаундеров компании, который как-то сказал мне: «Ты живешь в экселе». Действительно, бывает трудно себя заставить выйти из экселя — и в плане коммуникации с окружающими, и в отношении к принятию решений. Подход «цифры надежней, а эксель знает все» — не всегда работает, а человеком надо оставаться на любой позиции и в любой работе и иногда жертвовать эффективностью ради человечности. Это своеобразный челлендж — находить баланс между цифрами и людьми.

Илья Зорин, CFO и член правления БКС Банка, 34 года

Школьником я придумал компанию под названием «Атлант», которая занималась производством и продажей всего, что приходило мне в голову — ниток, труб, кирпичей. Для своей фирмы нарисовал фломастерами документы и даже сделал пластилиновую печать. Позже я открыл дома что-то вроде банка, назначив себя директором. В банке члены семьи могли хранить или брать в долг небольшие суммы. С того детского увлечения мне всегда хотелось отвечать за все, что связано с финансами в крупной организации. 

Я поступил в МГИМО на факультет международных экономических отношений. Благодаря университету научился общаться и договариваться с разными людьми, независимо от их профессии, должности и статуса. Там же я познакомился со многими успешными в своих сферах профессионалами, с которыми поддерживаю отношения до сих пор. 

Во время учебы я некоторое время подрабатывал агентом по купле-продаже земли, а зарплату откладывал, чтобы накопить на путешествия. Деньги пригодились, когда я получил возможность пройти стажировку в Европейском центральном банке во Франкфурте. Сама стажировка оплачивалась вузом, а на заработанные деньги я смог поездить по Европе на выходных. Работая 2,5 месяца в международном коллективе, я узнал, насколько разные подходы к управлению в разных частях мира и как эффективно и слаженно могут работать люди, когда вместе используют лучшие практики своих стран. 

После возвращения из Франкфурта я получил три предложения о работе: из Индийского банка, аудиторской компании из «большой четверки» и в финансовом направлении Группы компаний IKEA — Икано. Принял последнее, и это решение определило мой карьерный путь на следующие 10 лет. Все началось с того, что меня включили в программу поддержки перспективных менеджеров – в нее отбирают по одному молодому специалисту в каждой стране, где есть представительство компании. Начинающий сотрудник подчиняется напрямую СЕО, сопровождает его в поездках и, наблюдая, узнает, как развить в себе лидерские качества и умение руководить большим количеством людей. 

Важный скачок в карьере произошел после того, как я вызвался отвечать за запуск крупного розничного продукта. Его старт постоянно откладывался по разным причинам, тогда я попросил сделать меня полностью ответственным за запуск. Я понимал, что существующая модель не соответствует требованиям рынка, поэтому заново собрал все данные, провел анализ и в итоге смог найти решение, благодаря которому продукт в итоге запустился. Как это часто бывает, когда что-то получается и достойно награждается, удовлетворение результатом быстро сменяется желанием сделать больше. В итоге к 29 годам я уже был зампредом. Я учился и продолжаю учиться сейчас совмещать решительность с рассудительностью, чтобы с каждым годом становиться все более зрелым и вдумчивым руководителем. Достигая очередного этапа, я сразу ставлю новую цель, как командную, так и личную. Мне важно, чтобы в моей жизни всегда присутствовали новые вызовы. 

Одна из причин, по которой я принял решение перейти в БКС Банк после долгих лет в Икано — это как раз желание поработать в компании с совершенно другим подходом к бизнесу и таким образом проверить себя. Так из компании с западной культурой я вышел в один из старейших российских банков.

Некоторые считают работу с цифрами скучной, но такая она только у тех, кто пришел в профессию не по любви. На самом деле, тем, кто любит и понимает цифры, они красноречивее всего могут рассказать, что нужно бизнесу. Цифры дают прозрачное представление о положении вещей в компании, указывают на сильные и слабые места. Если смотреть на работу с финансами как на возможность что-то улучшить, исправить, то становится понятно, насколько это интересное дело. Конечно, здесь тоже есть свои трудности и особенности. Например, часто данные хранятся в разных источниках, из-за чего нужные цифры бывает трудно получить, не все рутинные процессы пока удалось автоматизировать. Но я уверен, что с помощью новых поколений талантливых финансистов, мы быстро с этим разберемся и поставим перед собой новые большие цели.