Как создать свое агентство продуктовой разработки и ежегодно увеличивать оборот в 2 раза

О начале пути

Как сказал Илон Маск: «Быть предпринимателем — это как жевать стекло, глядя в смертельную бездну». Так что формулы успеха, наверное, нет. 

Само агентство появилось спонтанно. Я думал, что проучусь пять лет в вузе, потом поступлю в магистратуру, через год пойду на стажировку и так, спустя лет восемь, что-то начнёт получаться.

Но я всегда хотел чего-то большего, поэтому еще в университет старался вовлекаться в разные студенческие проекты. Один из них — независимая лаборатория по back-end и front-end разработке, благодаря которой я получил первый оффер в крупной казанской IT-компании, а позже создал свой первый проект.

Студенческая лаборатория стала ключевым моментом карьеры — сначала мы просто учились в ней с одногруппниками, а затем взялись за ее развитие. И преуспели: около 300 студентов обучились у нас практическим скиллам, конференции и митапы проходили в казанском IT-парке, мы стали «JBLab» в Татарстане — нашли партнеров и вывели проект на новый уровень. Благодаря этому получили главное: опыт, новые связи и рост.

Однажды, когда я был на тертьем курсе, один мой знакомый спросил, есть ли у меня команда под один проект для компании из США. 

Конечно, я ответил да. Обзвонил знакомых-разработчиков, быстро обустроили первый офис дома. Стартовый капитал был не нужен — выручка от заказчиков уходила на зарплату, а ноутбуки у всех свои. Так, после январских каникул на меня работала команда из пяти человек, а еще через полгода она выросла до 10. 

Мы постоянно искали точки роста: участвовали в студенческих мероприятиях как спикеры (а иногда и как спонсоры), знакомились с другими фаундерами и находили партнёров. Спустя четыре года, когда к нам обращаются «Леруа Мерлен», «АкБарс Мед», «Ак Барс» Банк, GlobalTech, Сбербанк, я понимаю, что всё было не зря.  

Советы начинающему фаундеру агентства разработки

1.  Ищите единомышленников, которые разделят вашу «боль».

Каждому молодому фаундеру нужно найти своë комьюнити предпринимателей, в котором можно свободно говорить о проблемах. Например, о кассовом разрыве и что делать, если он всё-таки случился. Мне пришлось учиться всему самостоятельно. Я постоянно «ломал голову» и думал, правильно ли поступаю.

Как только достигаешь критического уровня знаний, сложно ответить на какой-либо вопрос. Потому что ты даже не способен его себе поставить, он «за рамками» твоего понимания ситуации. Для этого и надо идти в профессиональное сообщество, где твои границы могут расширить.

2. Думайте как разработчик, принимайте решения как бизнесмен.

Основатель принимает решения, исходя из своей компетенции, являясь источником и одновременно оператором всех процессов внутри стартапа. Если у него технический бэкграунд (таковых большинство), логичным решением будет сбалансировать команду и дополнить её другими ролями в отделе продаж и операционном управлении.

Если же у фаундера нет технических навыков, это не проблема, так как основателю достаточно разобраться в продукте с точки зрения продаж, метрики и трендов. Можно взять к себе в команду CTO и работать с ним в паре. Ловушка многих фаундеров — думать, что перед запуском продукта, нет других значимых задач, кроме разработки. Но это не так. С самых первых этапов развития у каждого проекта есть что продавать. 

3. Развивайте soft skills.

Вот главные качества, которыми надо обладать: 

• коммуникабельность и умение быть гибким;
• делегирование;
• самодисциплина.

Основателю компании всегда приходится вникать в «боли» клиентов, поддерживать работу внутри команды и одновременно общаться с партнёрами. Сунь-Цзы говорил об идеальном руководителе, лидере, как об огне — к нему невозможно приблизиться, но он притягивает людей, умеет быть интересным, побуждает к поступкам и обладает харизмой. 

Технические фаундеры IT-стартапов часто недооценивают софт-скиллы, углубляясь лишь в то, как «допилить» продукт. Но рынок задает планку конкуренции не только в экспертизе по качеству продукта. Она есть в умении подать проект, искать полезные знакомства, чтобы развиваться и получить первые лиды. 

Помните, даже до запуска продукта кроме опорных задач по разработке есть ещё множество значимых направлений: надо сразу продавать, привлекать партнёров, пользователей, да и весь рынок к проекту.

Как организовать людей для работы в стартапе

1. Говорите правду 

Не пускайте пыль в глаза своим сотрудникам. Всегда говорите о рисках, которые существуют на старте. Поделитесь видением развития компании, целями.  К примеру, когда я основал «Технаксис», сразу сказал команде о том, что мы стартап, и многие процессы только настраиваем, проходя вместе путь с нуля. 

Мы дали членам команды возможность развиваться вместе с нами. Сейчас продолжаем способствовать развитию сотрудников и практикуем корпоративное обучение. К примеру, приглашаем тимлидов крупных компаний, которые курируют разработчиков.

Фото из личного архива героя материала

2. Люди имеют право уходить

Будьте готовы, что каждый сотрудник может уйти в любой момент. Конечно, создать привлекательные условия для работы — это ответственность руководителя и надо это понимать. Работа должна быть «островком стабильности» для сотрудников: вы выплачиваете зарплату, рефлексируете над ошибками и вкладываетесь во взаимоотношения.

Команда, которая просуществует от момента основания и до главного лида на миллионы — утопия. Не стоит держать сотрудника, который прошёл с вами огонь и воду на старте, если он уже тянет команду на дно.

Но в крайности впадать тоже не выход: иногда с человеком достаточно просто поговорить о том, куда идёт проект, и что вам надо от него, как от сотрудника.

Обсуждайте ожидания от работы в компании с членами команды на старте. Именно они оказывают влияние на развитие проекта, соблюдение дедлайнов и решение проблем. Согласовывайте результат и фиксируйте ожидания. Важно, чтобы основатели и руководители проекта были синхронизированы с командой, а ориентиры для дальнейшего развития — прозрачными.

Где найти команду для стартапа? 

Существуют разные площадки, где можно найти специалистов: акселераторы, чаты для нетворкинга, сервисы подбора команды и хакатоны. Например, StartupFellows (и их телеграмм-канал), Spark, акселераторы Pulsar VC и Digital Superhero.

Выбор площадки зависит от бюджета, срочности поиска и сферы деятельности нужного специалиста. 

Хакатоны и акселераторы можно выделить отдельно. Они собирают молодых и увлеченных стартап-идеологией ребят со всей России. Проекты проходят проверку на прочность перед экспертами сферы инноваций и другими начинающими основателями. Фаундеру остаётся только влиться в коммьюнити и заинтересовать идеей единомышленников. 

Например, когда фаундер только запускает стартап, он может заниматься и операционкой и продажами. Со временем эта схема перестанет работать. Если на начальном этапе проект может функционировать и с минимальным составом, по мере роста он должен расширяться. 

Помните, команда — это операционные расходы. На начальном этапе желательно эти расходы держать на минимальном уровне, а большую часть ресурсов направить на тестирование гипотез и рекламу.

Как масштабировать агентство 

Масштабирование — это выбор: либо ты решил готовить почву и развиваться в сторону серьёзных продуктов, либо продолжаешь топтаться и занимаешься бесконечными прототипами.

Здесь здорово помогает рейтинг «топ-100 разработчиков России». Надо открывать его на первом же этапе основания компании. Попытаться проанализировать действия конкурентов, понять их стратегию. 

1. Ставьте амбициозные цели профессионально, а не по наитию

Проводите анализ рынка, тестируйте гипотезы. Самое главное — желание команды создавать ценность. Здесь поможет составление юнит-экономики проекта. Бизнес — это математика. Рост в 2-3 раза за год вполне достижимая цель, это нормально и необходимо для компании, чтобы она продолжала жить. 

Используйте метрики, отслеживайте их рост: от количества лидов и конверсий до среднего чека и расчёта стоимости часа разработки.

2. Не бойтесь искать заказы самостоятельно

Продажи — сердце компании. Не бойтесь привлекать клиентов через партнёрские программы с крупными компаниями, самопрезентации, приходить и предлагать взять на себя определенный объëм работы. Используйте своё преимущество — говорите, что вы молодые разработчики и не подведëте, так как на кону ваша репутация.

3. Считайте, считайте и ещё раз считайте

Финансовый учёт пугает молодых основателей. На деле базовые знания в этом направлении только помогают выверять вектор масштабирования компании. Когда цифры понятны руководителю — ими проще управлять. 

На старте студии компании работают по цене ниже среднерыночной. Долго сохранять такую цену не получится: будут расти и косвенные, и прямые расходы. Когда основатель оперирует цифрами, он учится принимать решения не основываясь лишь на амбициях. Это спасает от большого количества кассовых разрывов.

Часто сам основатель может быть «барьером» для своего бизнеса. Любая компания проходит несколько стадий роста на пути к трансформации идеи в полезное цифровое предложение. Фаундер — как локомотив, именно на нём завязано обеспечение развития бизнеса и процессов внутри. Потому фаундерам нужно быть готовым, что учиться, искать решения и считать финансовые показатели — это неотъемлемая часть развития бизнеса

Фото на обложке: личный архив героя материала