Что управленцу делать в кризис

Расскажите друзьям
Мария
Мария

Рекомендации лидеров наиболее успешных компаний

Нынешний кризис застал многих руководителей врасплох. В действительности многие сейчас ищут ответ на вопрос «Что делать?», ведь сценария развития событий не знает никто. Дабы не загубить свою управленческую карьеру, а напротив, усилить свои позиции и позиции компании, прислушайтесь к советам Джеффа Колвина, известного американского журналиста, пишущего о бизнесе в журнале Fortune, и автора бестселлера «Талант ни при чем!», который выйдет на русском языке в ближайшее время.

По мнению Джеффа Колвина, управление в кризис сложно всегда, а сегодня особенно. Потому что нынешний кризис во многом отличается от всех, что случались ранее. Глава American Express Кен Ченолт называет нынешнее положение «одним из наиболее вызывающих экономических условий, что мы видели за многие десятилетия».

Какими бы пессимистичными ни были прогнозы экспертов, жизнь продолжается и компаниями надо управлять. Весь вопрос в том, как именно? Людям свойственно избегать негативной информации и надеяться на лучшее. Однако опытные руководители компаний и консультанты советуют сделать все наоборот: не избегать информации, какой бы страшной она ни была, и руководствоваться пессимистичным сценарием. Для тех, кто хочет пережить кризис и стать сильнее, они дают несколько других рекомендаций.

Пересмотрите приоритеты

Возможно, до кризиса вы планировали выйти на новый рынок, или нанять новых сотрудников, или увеличить прибыль на 15%. Сегодня обо всем этом нужно забыть. Ситуация изменилась кардинально, и вам нужен новый план действий. «Я шокирован количеством людей, которые наблюдают «крушение поезда» и все еще волнуются насчет выполнения стратегического плана на 2009 год. Мы отменили все эти вещи, чтобы сфокусироваться на том факте, что мы находимся в эпицентре реального кризиса», - говорит Джейми Димон, глава J.P. Morgan Chase.

Инвестируйте в свою компанию

Наиболее успешные компании никогда не прекращают инвестировать в такие ключевые направления, как инновации в создании продуктов, клиентские сервисы и др. Ритейлер Kohl в недавний сезон праздников не сократил бюджет на маркетинг, а напротив, увеличил его. Глава Intuit Бред Смит утверждает, что не будет сокращать расходы на инновации: «Наша компания 25 лет двигалась на топливе в виде продуктовых инноваций. Мы защищаем канал инноваций и мы выйдем из кризиса более сильными». Практически для всех компаний важно постоянно развивать сотрудников, но сейчас многие организации сокращают расходы на развитие. Лучшие никогда этого не делают.

Активно коммуницируйте, балансируйте между реализмом и оптимизмом

Многие руководители предпочитают в ситуации неопределенности отмалчиваться до поры, пока у них не появятся некоторые ответы, но это неправильно. Во время кризиса все заинтересованные стороны нервничают. Сотрудники боятся быть уволенными, поставщики боятся не получить оплату, инвесторы боятся потерять деньги, потребители боятся, что цены вырастут, а качество ухудшится. А если руководитель молчит, все их страхи еще более усиливаются. Поэтому хорошие менеджеры во время кризиса коммуницируют даже больше обычного, если у них нет готовых ответов, они рассказывают о том, что думают, и стараются быть максимально честными.

У ваших клиентов новые проблемы, так дайте им новые решения

У фармацевтического дистрибьютора McKesson часть клиентов составляют ритейлеры, которые сейчас вынуждены сокращать расходы, ведь сегодняшние потребители стали намного прижимистее. Ритейлеры пытались договориться с поставщиками лекарств о снижении цен, но процесс шел тяжело. Узнав об этом, McKesson предложил свои услуги: покупайте медикаменты у нас, а ваши команды, занимающиеся закупкой, перебрасывайте на проекты, где они смогут добиться большей экономии. В этой ситуации все оказались в выигрыше.

Сфокусируйтесь на капитале - где вы его получаете и используете

В хорошие времена легко расслабиться и забыть о главном правиле: отдача от капитала должна превышать его стоимость. Сейчас это особенно важно, поскольку источники получения капитала существенно сократились. Компания Dunkin´ Brands раньше обращалась за капиталом лишь к крупнейшим финансовым учреждениям, а сейчас предпочитает более здоровые и менее крупные региональные банки. Производитель грузовиков Navistar отказался от идеи инвестировать $400 млн в создание новых двигателей, посчитав, что купить готовые двигатели у другого производителя в 10 раз дешевле.

Проведите переоценку персонала и уведите лучших работников у конкурентов

Как большинство инвестиционных менеджеров выглядели гениями на растущем фондовом рынке, так и большинство сотрудников выглядели результативными в период экономического роста. Сейчас пришло время выявить тех, кто на самом деле таковыми не являются. Провести переоценку персонала особенно важно, если назрела необходимость провести сокращения. Распределяя зарплаты и бонусы, избегайте уравниловки - из-за этого ваши самые лучшие сотрудники могут почувствовать себя не вознагражденными, а незаслуженно наказанными. Пусть каждому воздается по результатам, а лучших работников надо вознаграждать даже в условиях кризиса. А когда наведете порядок в компании, присмотритесь к конкурентам, которые распределяют вознаграждение поровну. Не стесняйтесь уводить у них результативных работников, они сами виноваты, раз не сделали ничего, чтобы их удержать.

Пересмотрите компенсации - за что вы поощряете людей?

Фирмы на Уолл-стрит, прежде всего, подверглись критике за то, что компенсационные пакеты их специалистов поощряли излишний риск. Получалось, что, рискуя, человек мог приобрести очень много, а, проиграв, потерять очень мало. Убедитесь в том, что в вашей компании компенсации не поощряют слишком большие (или слишком маленькие) риски, а затем подумайте о том, что в действительности они поощряют. В компании Deere поощряется результативность, но бонусы выплачиваются в течение четырех лет. Если результативность сотрудника падает, то часть бонусов может быть отменена. Данная система заставляет людей думать о долгосрочной перспективе и рассматривать кризис как часть более большого цикла.

Подумайте о переносе производства

Ранее размещать производство в Китае или Малайзии было выгодно из-за более низкой стоимости труда. Однако сейчас зарплаты в этих странах выросли, а расходы на транспортировку не уменьшились. Проанализируйте все факторы - в том числе налоги, тарифы, скорость и стоимость доставки продуктов. Может выясниться, что вам сейчас выгоднее вернуть производство на родину.

Покупайте задешево

Кажется очевидным, что в кризис - подходящее время для приобретения активов по более низкой цене. Однако пик сделок по слиянию и поглощению приходится отнюдь не на рецессию. Большинство компаний предпочитают беречь ресурсы до лучших времен. Если вы финансово состоятельны, это ваш шанс. Глава McKesson Джон Хаммергрен говорит, что сейчас «отличная возможность подобрать небольшие компании и их таланты», и он их сейчас активно ищет.

Примеряя приведенные выше рекомендации «на себя», Джефф Колвин советует помнить: когда кризис закончится, ваше место на рынке будет зависеть от того, насколько грамотно вы сможете повести себя сегодня.

При подготовке статьи использованы материалы Fortune


Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
Искусственный интеллект в бизнесе
25 июля 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase