Финансовый кризис и социальный капитал

Статья предоставлена Talent Equity Newsletter, A Ward Howell Publication

Валерий Якубович, профессор менеджмента The Wharton School, University of Pennsylvania

Talent Equity Institute: Валерий, сейчас, в условиях глобального финансового кризиса, менеджмент компаний концентрируется в основном на сокращении расходов, оптимизации операций и рабочей силы. В общем, работа по борьбе с кризисом в основном ведется в области экономики и финансов. А могут ли лидеры использовать свой «социальный капитал» в условиях кризиса для смягчения его влияния на организацию или даже для извлечения выгоды из ситуации? 

Валерий Якубович: Действительно, в поисках выхода из обрушившегося на них кризиса компании ищут лидера-спасителя, который видит в кризисе новые возможности стратегического развития или способен принимать жесткие неприятные решения по обузданию издержек, включая реструктурирование и увольнение работников. Предпринимая такие шаги, топ-менеджерам стоит помнить, что они имеют дело не только с финансовым, но и социальным капиталом - сложившейся сетью отношений как внутри компании, так и между компанией и внешними партнерами. Менеджеры, способные аккумулировать и использовать социальный капитал в таких непростых условиях, не только останутся на плаву, но и заложат надежную основу для развития бизнеса на долгосрочную перспективу. За более полвека изучения роли социальных сетей в управлении бизнесом сформировался консенсус относительно одного постулата, а именно, что социальный капитал оказывает наиболее ощутимое воздействие на успех бизнеса в условиях неопределенности.

TEI: «Неопределенность» сейчас царит везде: от Токио до Нью-Йорка! А чем «неопределенность» на развивающихся рынках отличается от «западной»?

В.Я.: Конечно, какой-то уровень неопределенности всегда присутствует в бизнесе, поскольку циркулирующая на рынке информация о соотношении цены и качества товаров и рабочей силы несовершенна. Компании компенсируют нехватку информации поддержанием долгосрочных отношений доверия с клиентами, поставщиками и работниками, в контексте которых стороны лучше узнают друг друга и предрасположены делиться информацией, распространение которой на рынке сделало бы их более уязвимыми.

Дополнительные источники неопределенности на развивающихся рынках - его базовая структура и правила игры, подверженные частым изменениям под влиянием крупных игроков и формальных и неформальных регуляторов. Чтобы контролировать и использовать эту неопределенность, компании вступают как в легальные, так и в нелегальные отношения с влиятельными участниками рынка и государственными регуляторами (отсюда известный термин «административный ресурс»).

Сети отношений, сложившиеся как внутри компании, так и на рынке в процессе повседневной деятельности, и составляют социальный капитал, с которым она входит в нынешний кризис.

TEI: Мы наблюдаем, что во время нынешнего кризиса доверие к партнерам и клиентам падает. Банки боятся предоставлять кредиты, производители не поставляют продукцию без предоплаты, сотрудники боятся остаться без работы и активно думают о «плане Б»... Как же использовать социальный капитал в таких условиях? Как решить, кому доверять в своей сети, а кому - нет? 

В.Я.: Теория утверждает, что отношения эффективны, когда они строятся на взаимном доверии партнеров. На практике бизнес-партнеры часто манипулируют социальными отношениями, стараясь вызвать доверие с целью получения односторонних выгод. Но как говорится в известной пословице, друзья познаются в беде. Шок кризиса - это лакмусовая бумажка, которая четко выявляет, кому можно доверять, а для кого вы и ваш бизнес - просто средство удовлетворения собственных целей. Конечно, было бы наивно ожидать, что ваши работники согласятся работать бесплатно, а клиенты заплатят вчерашние цены за быстро дешевеющий товар. Вопрос в том, насколько откровенно объяснят они вам собственную ситуацию и возможные сценарии дальнейших действий.

В 1990-е года американский социолог Брайан Уззи изучал швейную промышленность Нью-Йорка, состоящую в основном из малых фирм, работающих по заказам известных брендов. Для малых производителей это было время испытания глобализацией, когда производство одежды ускоренно перемещалось в Азию. Уззи установил, что заказчики делились информацией о предстоящем аутсорсинге, если с производителем их связывали давние отношения, тем самым давая ему возможность постепенно адаптироваться к предстоящим переменам. Эпизодические партнеры никакого предупреждения не получали, поскольку заказчик не верил, что уже заключенные с такими партнерами контракты будут выполнены в соответствии не только с их буквой, но и духом марки при отсутствии перспективы новых заказов в будущем.

TEI: А если доверять некому и накопленных отношений не хватает для того, чтобы справиться с кризисом?

В.Я.: В нынешних условиях стоит быть готовым к неприятным сюрпризам. Да, может выясниться, что вам не хватает бизнес-связей! Если так, то создавать их поздно. Социальный капитал зарабатывается добровольной помощью другим, которые должны ответить взаимностью, когда помощь потребуется вам. Оказывая услугу, вы не знаете, когда и какая ответная услуга может потребоваться. Антропологи и социологи называют этот феномен реципрокностью (reciprocity) и находят его в самых разнообразных обществах и культурах. Советский блат - одна из форм его реализации. По определению установление отношений взаимного доверия - долгий процесс.

Если вы не помогали другим раньше, то обращаться за помощью сейчас довольно сложно. В то же время кризис предоставляет вам уникальную возможность инвестировать в будущий социальный капитал, помогая тем, кому вы в состоянии помочь, причем именно тогда, когда такая помощь им действительно необходима!

TEI: То есть сейчас стоит строить близкие отношения с теми, с кем собираешься сотрудничать после кризиса?

В.Я.: Анализируя структуру вашего социального капитала, рассматривайте не только отдельные отношения, но и структуру всей сети. Как показывают многочисленные исследования, оптимальная сеть включает как сильные, так и слабые связи. Первые более мотивированы оказать вам поддержку и, в частности, более надежны в условиях кризиса. Вторые могут обеспечить доступ к инновационным идеям и открыть новые рынки, без которых пост-кризисное развитие трудно представить.

TEI: Можно ли сказать, что кризисный лидер - это помимо всего прочего, «эффективный сетевик»?

В.Я.: Надеюсь, что мне удалось вас в этом убедить. Кризисный лидер - это обладатель значительного социального капитала, способный мобилизовать его на решение кризисных задач. Нюанс состоит в том, что кризис может обнаружить отсутствие у вас необходимой социальной сети, создание которой в краткосрочный перспективе неэффективно, если вообще возможно. Если так, то для выхода из нынешнего кризиса вам придется полагаться на контрактные, нежели социальные отношения. Что касается кризисов будущих, то учтите ошибки и используйте кризис нынешний как возможность долгосрочных инвестиций не только в финансовые, но и в социальный капитал.