Как и почему компании в России решают личные проблемы сотрудников

Российский закон не обязывает работодателей "решать личные проблемы сотрудника", но иногда компании делают это – чтобы мотивировать и удержать ценных специалистов.

 
Фото: Fotoimedia 

Больше трети сотрудников отметили, что за последние пять лет продолжительность их рабочего дня сильно увеличилась, выяснили ранее аналитики Ernst&Young, проведя опрос в 8 странах мира. Неудивительно, что в такой ситуации все сложнее находить баланс между рабочим и личным. И отдельные неприятности сотрудников уже не могут касаться только их самих – иногда их приходится решать вместе с работодателем.
 

В российском законодательстве нет статей, обязывающих работодателя "решать личные проблемы сотрудника, помогать ему деньгами", но нередко работодатель ведет такую деятельность в рамках своей корпоративной политики, говорит Анна Скорик, директор по связям с общественностью и маркетингу рекрутинговой компании "Бигл".
 

Компании, в которых работает много женщин, стремятся создать им комфортные условия работы и открывают корпоративные детские сады.
 

В офисе банка "Хоум Кредит" в Обнинске - много молодежи, особенно молодых женщин, у которых маленькие дети. Получить место в муниципальном детском саду не так-то просто. "Сначала мы думали взять в аренду какой-то уже готовый детсад, вложиться в его реконструкцию и организовать там несколько "хоумкредитовских групп", - рассказывает RB.ru начальник управления стратегических коммуникаций банка Ирэн Шкаровская. - Но потом мы решили открыть первый в России детский сад на территории офисного комплекса, где родители могут навещать своих детишек во время рабочего дня. Нас поддержал мэр города Обнинска, и в апреле 2011 года садик начал свою работу". На реконструкцию здания и оснащение садика всем необходимым банк потратил около 1,5 млн рублей, кроме этого, ежегодно на содержание садика уходит около 5 млн рублей.

В московском офисе ABBYY работает детская комната для дошкольников и детей младшего школьного возраста. Здесь в рабочее время сотрудники компании могут оставить ребенка с воспитателем, который занимается и играет с детьми. "Мы решили открыть такую комнату, так как 70% работников ABBYY – родители. На закупки для детской комнаты ABBYY тратит небольшие для крупной компании средства: не более 60 000 рублей в месяц. При этом наличие такой возможности позволяет родителям маленьких детей легче планировать свое рабочее время и эффективнее работать", - говорит RB.ru заместитель руководителя службы по работе с персоналом Наталья Новикова.

Ирэн Шкаровская отмечает, что банку "Хоум Кредит" удалось добиться того, о чем мечтали в начале проекта: "Сотрудники увидели, что компания заботится о них и делает все возможное, чтобы они чувствовали себя на работе, как дома". "Мы постоянно думаем о том, что хорошо было бы иметь такие садики в других городах, - добавляет она. - Но, к сожалению, пока такой возможности нет. В других городах у нас нет таких больших офисов. И нет свободных помещений".

"Послушаешь знакомых и почитаешь ленту соцсетей, кажется, что сейчас принято выжимать из сотрудников по максимуму, особенно в агентствах. Я придерживаюсь противоположной позиции: чем больше ты вкладываешь в команду (в том числе и личного), тем больше отдачу получаешь, причем не только в виде результата работы, но и с точки зрения эмоций", - делится своим мнением Ирина Лабутина, глава департамента диджитал и медиакоммуникаций агентства Comunica. По ее мнению, когда речь идет о высоких доверительных отношениях и осознании ценности конкретного сотрудника, то ты уже можешь помогать решать и личные вопросы, находящиеся на стыке с работой.
 

"Например, сотрудник перспективный, быстро совершествуется, разделяет ценности компании и стремится повышать свой потенциал, но при этом он учится в университете и ему надо разрешить сложную ситуацию, сложившуюся там (а то и не раз). Я готова отпустить такого сотрудника на неделю, даже если у него закончились отпускные дни, а в работе крайне напряженный график. У нам был случай, когда одному из членов команды пришлось работать удаленно в течение полугода из другой страны. Несмотря на то, что проект подразумевал присутствие в офисе, я готова была отпустить сотрудника, предварительно разработав ряд новых алгоритмов взаимодействия при работе на удаленке", - рассказывает Лабутина о своем опыте решения личных проблем сотрудников. 
 

Большинство фишек для дополнительной мотивации сотрудников – это достаточно затратные мероприятия для бюджета работодателя, говорит Елена Чистякова, специалист по работе с персоналом Coleman Services. По ее словам, большинство компаний, конкурируя друг с другом за хороших кандидатов, предлагают что-то традиционное. Но у некоторых компаний существует целенаправленная политика на социальную поддержку сотрудников, качественное удержание персонала. "Это целая стратегия. И мы знаем, что есть компании, которые действительно разрабатывают политики и комплексные мероприятия, направленные на помощь персоналу. Это часто могут быть целевые программы или мероприятия, они могут быть точечные, адресные, в определенный период времени и по потребности. Еще лучше, когда работодатель знает, для чего запускает такую мотивацию и какой эффект получит (естественно, эффект, выраженный в деньгах). Это схема win-win: вкладываясь в помощь в решении насущных вопросов, будь то детский сад, покупка чего-либо, организация досуга, работодатель не просто проявляет заботу, а снимает и психологическую нагрузку, а также повышает комфорт работника и его лояльность. Это, в свою очередь, повышает эффективность сотрудника: он может полностью погрузиться в работу, не отвлекаясь на нерабочие вопросы", - говорит Чистякова, добавляя, что реалии сегодня быстро меняются, а удерживать качественный персонал становится все сложнее.  
 

Распространенный тип проблем сотрудников – финансовый. И не всегда он решается повышением заработной платы. Иногда компаниям приходится выдавать сотрудникам беспроцентные ссуды или и вовсе заниматься их финансовым просвещением. Некоторые западные компании наряду с физическо-оздоровительными программами (похудение или медицинские обследования) начали заботиться и о финансовом здоровье персонала. Эти программы включают в себя уроки финансовой грамотности, консультации и даже видеоигры, разработанные для того, чтобы помочь сотрудникам выплатить долги, планировать бюджет или грамотно инвестировать до выхода на пенсию. Руководители говорят, что такие программы повышают производительность, потому что финансовые проблемы могут отвлекать от работы и вынуждать прогуливать ее (брать больничные). Так, в Pepsi всегда под рукой около 15 консультантов из PricewaterhouseCoopers, которые помогают сотрудникам разобраться с ипотечными или страховыми проблемами.
 

Глава агентства PR Partner Инна Алексеева рассказывает RB.ru, что в компании через три года после основания появились беспроцентные ссуды для сотрудников. Каждый, кто проработал в агентстве хотя бы год, может взять ссуду до 300 тыс. рублей. "Мы оформляем договор, если вдруг коллега увольняется, он должен вернуть ссуду до своего ухода. Обычно берут от 50 000 до 300 000 рублей на поездки, покупку техники, ремонт квартиры, первоначальный взнос на машину и прочее", - рассказывает она.
 

Подобные бенефиты, с одной стороны, важная составляющая такого метода поиска персонала, как хедхатинг, с другой стороны — используется при удержании успешных и эффективных менеджеров, комментирует Юлия Забазарных, партнер хедхантинговой компании "Агентство Контакт" (InterSearch Group Russia). По ее словам, как правило, всевозможные льготы предоставляются топ-менеджменту и наиболее ценным специалистам, то есть ключевым сотрудникам компании, которых нужно либо привлечь, либо удержать.

Например, заместитель гендиректора НПО "Родина" (один из крупнейших российских разработчиков и производителей электрогидравлических и гидромеханических систем, приводов и агрегатов летательных аппаратов) Леонид Богуславский говорит, что в авиастроении существует нехватка как специалистов, так и высококвалифицированных рабочих. "Поэтому каждый из них у нас на вес золота", - отмечает он. В итоге в компании не только разработали и внедряют программу поддержки персонала, на которую планируется потратить 10 млн рублей за три года, но и оказывают материальную помощь сотрудникам, которые рожают детей, женятся или выходят замуж. "А к проблемам самых ценных специалистов у нас индивидуальный подход, вплоть до помощи в решении квартирного вопроса", - добавляет Богуславский. Так, нескольким приглашенным из Твери и Нижнего Новгорода сотрудникам Старицкого механического завода (находится в Тверской области) в компании оплачивают аренду квартиры, одному из них предоставили служебный автомобиль. В московском конструкторском бюро также есть несколько иногородних специалистов высочайшего уровня, которым компания возмещает стоимость аренды жилья.
 

ABBYY тоже частично компенсирует аренду жилья иногородним сотрудникам и работников, у которых есть исключительные бытовые, личные или иные обстоятельства, говорят в компании. По словам Новиковой, предоставление такой компенсации является инструментом поддержки тех, кто в ней нуждается в первую очередь. Также сотрудники ABBYY могут рассчитывать на материальную поддержку и участие компании в любых ответственных моментах жизни: в случае женитьбы или рождения ребенка, при утрате близких или серьезной болезни.

Юлия Забазарных отмечает, что сегодня в списке бенефитов встречаются и беспроцентные ссуды, и оплата детских садов и школ (особенно для детей экспатов), и оплата квартиры и билетов на проезд в отпуск. Кроме того, некоторые компании готовы оплачивать дополнительное лечение, не входящее в ДМС, для своих сотрудников и для членов их семьи. "Что касается неполной рабочей недели - это большая редкость в России, это, скорее, характерно для Америки и Западной Европы, - говорит эксперт. - У нас вопрос ставится по-другому: все большая часть топ-менеджеров и менеджеров среднего звена договаривается с собственниками бизнеса о максимальной гибкости рабочего дня".

Анна Скорик рассказывает, что в октябре "Бигл" провела исследование, которое показало, что некоторые компании внедрили новый формат работы - job sharing, когда два сотрудника работают на одной и той же позиции со сменным графиком. Больше половины опрошенных работников ответили, что они готовы к такой форме занятости, и большинство из них отдали бы освободившееся время в пользу личного и профессионального развития, на втором месте идет совмещение со второй работой и лишь потом – семья, говорит она.

Ирина Лабутина из агентства Comunica предупреждает, что в решении проблем важно не перейти грань "работа – частная жизнь", чтобы никто не стал пользоваться таким отношением со стороны руководителя регулярно, отлынивая от работы. "В моей практике такого откровенного "паразитизма" не было,- говорит она. - В данном случае важна адекватная оценка ситуации и предложение логичных возможностей". По ее словам, такие ситуации - это всегда вопрос гибкости руководителя, его профессиональных компетенций (готов ли он сам подхватить работу, если что-то пойдет не так), а также обоюдного доверия между сотрудником и руководителем.