Как я нанимал директора

Когда твой маленький цех вырастает в огромное хозяйство, приходит осознание, что управление необходимо кому-то перепоручить. Я начал поиск наемного гендиректора два с половиной года назад. Несколько раз ошибался в выборе, но дело того стоило. Алмаз найден, и сейчас компания управляется без активного участия господина Коркунова. У меня появилась возможность уезжать в другой город или страну хоть на месяц, ограничиваясь звонками в компанию.

А сначала я ошибочно думал, что с обязанностями гендиректора справится хороший производственник. Мы взяли человека советской закалки, он отладил технологический процесс, построил цеха, запустил новые линии. Но управлять компанией в целом не смог. Получилась двоякая ситуация: производство - на высоком уровне, но все управление по-прежнему концентрировалось на мне.

Тогда я поменял приоритеты. Стал искать человека, который мог бы заменить мне меня. Но это как отдать сына в армию или дочь замуж: понимаешь, что пора, но сомневаешься - а в те ли руки я отпускаю родное детище? Эти сомнения, эта боязнь передать другому человеку полномочия привели меня к очередной ошибке. Найдя подходящего кандидата и назначив его CEO компании, я получил в его лице "хромую утку". Он имел презентабельный вид, хорошо говорил, все делал правильно. Но перед принятием решения пытался выяснить, что я об этом думаю. Я занимался самообманом - формально у меня был руководитель компании, но самостоятельных решений он не принимал. Выходило, что я платил ему деньги за видимость работы.

За год я окончательно испортил его своим опекунством. Он перестал париться по поводу ответственности. Наверное, думал: "Раз шеф решил, буду делать то, что ему нравится". Через год я понял, что нам нужно расставаться. Видимо, ему тоже стало некомфортно, и он перешел в другую компанию. А я для себя решил: следующему директору буду доверять.

К приходу нового кандидата я подготовился, разделив полномочия в компании. На производство нанял хорошего руководителя - он взял все в свои руки, и не нужно было больше лезть ни в монтаж, ни в заказ, ни в ремонт. Финансовую службу, отдел эксплуатации недвижимости тоже возглавили профессионалы. Оставалось найти последнее и главное звено - человека, который бы всех объединил. Мы наняли управленца, который принимает самостоятельные решения. А за собой я оставил председательство в совете директоров, определение стратегической линии.

Время показало, что я отдал ребенка в хорошие руки. Оглядываясь назад, я сделал два вывода. Во-первых, поиск сотрудников нужно доверить HR-службе. Раньше я сам принимал менеджеров на работу, и не всегда мои решения были верными. Я благожелательный руководитель и обращал внимание прежде всего на человеческие качества кандидатов. Думал: ну хороший же человек, нужно найти ему какое-то применение. А теперь понимаю, что правильнее искать не место для хорошего человека, а специалиста на конкретную вакансию. Необязательно, чтобы к нему возникла личная симпатия, без нее даже легче будет сотрудника уволить, если он не справится. Впрочем, теперь я влияю на наем и увольнение только ключевых сотрудников, да и то стараюсь приходить на собеседование в последний момент.

Во-вторых, пришло понимание, что деньги стоит вкладывать не в рост бизнеса как таковой, а в людей, которые вырастят твой бизнес. У вас есть финансовые возможности и опыт для создания бизнеса? Отлично. Осталось найти правильных профессиональных людей и поддержать их усилия. Тогда они обеспечат вам дивиденды. 

Статья опубликована в журнале "Smart Money" 26 июня 2006 года под заголовком "Как я нанимал директора"