Марк Хопламазян: «Главное - взаимоуважение»

Расскажите друзьям

Президент международной гостиничной сети Hyatt International о самом важном в бизнесе отельера

Главное в бизнесе отельера — взаимное уважение. Такой принцип отстаивает Марк Хопламазян, президент и главный исполнительный директор международной гостиничной сети Hyatt International. Именно уважением интересов владельцев отелей, которыми управляет Hyatt, он объясняет закрытость компании в плане разглашения финансовой информации. По его словам, Hyatt — частная компания и становиться публичной в ее ближайшие планы не входит.

— В России пока работает только одна гостиница под брендом Hyatt. Можете ли вы оценить, насколько первый опыт работы в России был удачным?


— У нас прекрасный опыт работы в Москве. А у нашего бренда достаточно прочные позиции на российском рынке. Более 12 лет мы работаем в странах бывшего Советского Союза, наши отели есть в Баку, Бишкеке и, естественно, Москве. Мы планируем и в дальнейшем развиваться в России, поэтому наша активность на этом рынке достаточно велика. У нас большие планы по развитию в странах СНГ.

— На каких условиях подписан договор с владельцами московского отеля?

— Мы не разглашаем условия договора, могу лишь сказать, что это был договор об управлении, на основании которого мы управляем отелем. Большинство договоров, заключенных Hyatt с владельцами отелей, основано на административном управлении. У нас также есть портфель отелей, которыми мы владеем. В отличие от многих конкурентов мы не работаем по франшизе, поэтому фактически самостоятельно управляем отелями, без привлечения третьих лиц.

— Существуют ли некие финансовые показатели, условия деления выручки между Hyatt и владельцами отеля?

— Существуют определенные договоренности, обозначенные в контракте, с различными владельцами отелей, но они не разглашаются.

— Ararat Park Hyatt — единственный отель в мире, где бренд Park Hyatt стоит после названия отеля. Почему?

— Да, это нетипично для отелей, но Москва — не единичный случай. Есть и другие отели Hyatt, например, в Буэнос— Айресе, Сан— Диего, Лондоне, где перед брендом стоит еще одно название, которое может быть связано с историей здания или отражать местные особенности. Мы используем такое брендирование более 10 лет.

— Изначально владельцем гостиницы была компания Lucine, но, после того как умер основатель этой компании, изменился и собственник отеля. Так ли это?

— Я не знаком с историей владения отелем, поэтому не могу комментировать. Я работаю на семью Притцкер, которая владеет корпорацией Hyatt достаточно долго. В прошлом году я начал работу в самой компании Hyatt. С самого начала я обрисовал свои позиции и принципы. Подобные шаги ведут к взаимоуважению. Уважение является ключевым аспектом в нашей работе. Являясь международной корпорацией, мы должны уважать как наших гостей, так и владельцев отелей. Поэтому из уважения к последним мы не разглашаем информацию о них и о деталях соглашений. Это характерная для нас линия поведения.

— В последнее время в непосредственной близости от Ararat Park Hyatt располагается несколько других отелей. Насколько ощутима конкуренция?

— Во— первых, насколько мне известно, не все эти отели работают. Открытие некоторых только планируется. В будущем мы посмотрим, как будут обстоять дела. Также хочу заметить: хотя это может показаться странным, но мы приветствуем конкуренцию. Мы верим в то, что делаем, и стремимся предоставить высококлассный сервис. Человеческий фактор является ключевым в данном случае. Для тех, кто приходит в нашу компанию, мы предоставляем не просто работу, но и возможность карьерного роста. Обучение также является одним из важнейших факторов, мы осуществляем тренинги на местах. Для этого у нас есть специальная команда. Это часть нашей культуры и нас самих. В гостиничном бизнесе в отличие от других сфер фирменных продуктов существует тесная связь между коллективом компании и клиентами. Данное взаимодействие как раз и определяет бренд. Это еще раз подтверждает, что коллектив — наша главная ценность. И мы продолжаем повышать профессионализм наших сотрудников, следим за тем, чтобы нашим гостям был предложен лучший сервис. В этом контексте я приветствую конкуренцию.

— В последний раз, когда вы были в Москве, вы жили в отеле Hyatt?

— На тот момент московский отель еще не был открыт, поэтому я не мог в нем остановиться. Я был в Москве два раза. Первый раз — в 1975 г., второй — около 10 лет назад. С того времени я больше не приезжал в Москву. За эти 10 лет многое изменилось.

— Для лучшего осознания конкуренции некоторые сотрудники одного отеля иногда для сравнения останавливаются в отелях других компаний. Практикуете ли вы подобные действия?

— Когда я путешествую по миру, я действительно посещаю различные отели. Мне нравится наблюдать за тем, как работают другие компании. Если в каком— нибудь отеле я попрошу управляющего показать мне здание или отдельную комнату, это осуществимо. Здесь нечего прятать, отели — общественные места, но для того, чтобы посмотреть комнату, надо получить разрешение. Но у меня нет правила останавливаться в отелях конкурентов. Мои управляющие были бы не очень довольны.

— Кого вы считаете своими основными конкурентами в России и в мире?

— Мы конкурируем с различными компаниями, и на разных рынках это разные конкуренты. В Юго— Восточной Азии наши конкуренты отличаются от конкурентов в Европе и Индии. Существуют сети компаний, но на каждом рынке ситуация различна. Я думаю, что большинство отелей, которые появляются на российском рынке, управляются теми же компаниями, что и на других рынках, поэтому они нам знакомы. Но, как я уже сказал, мы сконцентрированы на том, что мы делаем, — на наших клиентах. Мы стараемся не отвлекаться на то, что делают другие, наша цель — стремление к совершенству.

— Не могли бы вы привести конкретный пример?

— Просто посмотрите в окно: неподалеку строится Four Seasons, естественно, этот отель станет нашим конкурентом. Ritz Carlton, управляемый Marriott, также находится практически за углом. Также это Mandarin Oriental и Intercontinental.

— Качество и репутация отелей зависят от персонала. Подбор квалифицированного персонала в России является проблемой. Каким образом подбирается персонал в российских гостиницах, учитывая это обстоятельство?

— У нас есть ценности, которые сформировались в процессе общения с клиентами, — умение общаться с клиентами. Важно, чтобы люди, которых мы принимаем на работу, понимали и учитывали это. Также важно давать людям возможность карьерного роста, давать понять, что в этой компании у них есть будущее. Если вы все сделаете правильно, то со временем у вас сложится хороший коллектив.

— На первой стадии работы Ararat Park Hyatt были жалобы на качество сервиса?

— На моей памяти — нет. Я получаю отзывы от отдельных клиентов, которые там жили, помимо этого, мы получаем положительные отзывы от третьих лиц, а не только от людей, связанных с Hyatt. Я говорю о клиентах вообще. Вы жили в этом отеле? Нет? Я думаю, что вам следует как— нибудь тут остановиться и самому оценить предоставляемый нами сервис.

— Как выбиралось здание для нового отеля Hyatt в Москве? «Москва— Сити» как комплекс еще не достроен, но уже существует проблема — дороги и транспорт в этой части города. Не могли бы вы прокомментировать это?

— Здесь есть два момента: строительством отеля занимается третья сторона, мы не выбирали месторасположение этого комплекса. Мы отвечаем за управление отелем. С нашей точки зрения, месторасположение отличное. Это будет уникальное сооружение с необычным дизайном. У нас уже есть ряд многоэтажных отелей: в Шанхае у нас есть отель, который расположен с 53— го по 89— й этаж здания. Также в Шанхае идет строительство Park Hyatt, который будет расположен на последних этажах самого высокого здания Китая. У нас будет отель в самом высоком здании Индии в Мумбаи. И, конечно же, Москва. Это будут уникальные отели с великолепным сервисом.

Движение на дорогах — проблема многих крупных городов мира. В России, Китае и Индии инфраструктура развивается вслед за экономикой. Много усилий прилагается на строительство дорог, мостов, тоннелей, аэропортов, чтобы осуществить не только передвижение увеличивающегося населения, но и торговое сообщение. Я думаю, это неизбежно, и Москва не единственный город, где существуют подобные проблемы. Так исторически сложилось, что мы работаем в густонаселенных городах. Надо рассчитать, как все устроить, а город уже сам все разместит. Естественно, потребуется дополнительная инфраструктура, думаю, то же самое со временем произойдет и в Москве.

— Большинство достопримечательностей и ключевых объектов города находится в историческом центре, тогда как «Москва— Сити» расположен от него далеко. Не будет ли это проблемой?

— Мы рассчитываем на различные группы клиентов. Некоторые наши гости — бизнесмены, которые будут работать в этой части города. В Ararat Park Hyatt останавливаются как бизнесмены, так и туристы, поэтому, думаю, вокруг комплекса «Москва— Сити» будет развиваться новый рынок, что частично будет вызвано развитием инфраструктуры вокруг самого отеля. Мы уже наблюдали подобное во многих городах, где есть больше чем один отель и они созданы для разных категорий клиентов.

— Международная корпорация Hyatt финансирует строительство отеля Grand Hyatt в «Москва— Cити»?

— Нет, мы управляем отелем.

— Есть ли у вас какие либо обязательства перед Mirax Group?

— Естественно, у нас есть обязательства по контракту как у управляющей компании, к чему мы относимся очень серьезно, но мы не являемся партнерами в строительстве.

— Есть ли у Mirax Group влияние на концепцию отеля?

— Одно из наших преимуществ — умение работать с владельцами таким образом, чтобы понять и помочь создать как план отеля, так и его дизайн. Для этого мы привлекаем большие ресурсы, у нас большой опыт подобной работы, мы делаем это уже много десятилетий. Поэтому я и рассматриваю это как сотрудничество в разработке планировки и дизайна отеля.

— Каковы планы Hyatt в Москве? Ведутся ли переговоры об управлении проектами с кем— либо еще?

— Мы обсуждаем несколько проектов в данный момент.

— Количество зданий, подходящих для строительства 5— звездочных отелей в Москве, быстро уменьшается, соответственно, уменьшается количество возможностей для приобретений, не так ли?

— Существует ряд возможностей для строительства новых отелей. Здание Grand Hyatt будет новым. То, что мы имеем дело с ограниченным пространством для строительства, — не всегда верно. Можно, например, найти здание, служившее для других целей, и реорганизовать его в отель. Это одна из опций. Москва — большой город с различными запросами и различными клиентами, которые приезжают из разных стран мира, поэтому здесь много возможностей.

— Не могли бы вы рассказать, с кем ведутся переговоры?

— Нет, мы не разглашаем детали переговоров.

— В Екатеринбурге скоро открывается отель Hyatt. Почему был выбран именно этот город?

— Екатеринбург — большой город, третий по величине в России. Это хороший рынок для наших услуг международного стандарта. Мы с оптимизмом полагаем, что Екатеринбург — удачный выбор.

— Какие еще регионы России представляют интерес для Hyatt?

— Мы выделяем около 15 крупных и экономически развитых городов, фактически это все миллионники. Например, Самара, Саратов, Нижний Новгород, Тюмень, Новосибирск и Санкт— Петербург.

— Вы стали президентом Hyatt сравнительно недавно. Какие цели были поставлены перед вами владельцами компании?

— Как вам известно, я работаю на семью Притцкер уже достаточно давно, поэтому мой приход в Hyatt не был спонтанным, я уже четко осознавал свою задачу — оценить положение Hyatt и направление, в котором компании следует развиваться. У меня было три основных приоритета.

Во— первых, я стремился подобрать хороший персонал. Нам необходимо нанимать и обучать все больше и больше людей, чтобы создать квалифицированный персонал в отелях по всему миру. Я считаю, что улучшение качества персонала и продвижение лидерства являются очень важными факторами. Второй момент — мы по— разному представлены на различных рынках мира. И я хочу быть уверенным в четкости нашей стратегии продвижения бренда и в том, что мы нацелены на создание различных брендов для различных групп клиентов. Третий момент — рост. Это не только приятный, но и ответственный момент. Под ответственным ростом я понимаю то, что у нас есть определенные сильные стороны, которые характеризуются культурой на уровне топ— менеджмента и персонала отеля. Эта культура должна соблюдаться, чтобы сохранять сервис на высоком уровне, а сервис — это наша работа. Итак, нам надо расти, уважать и поддерживать нашу культуру и в то же время быть уверенными, что мы сохраняем целостность торговой марки.

— Какие регионы мира приоритетны в плане дальнейшего развития? Входит ли в этот список Россия? Каково ее положение по равнению с другими регионами?

— У нас прочные позиции в России и других странах бывшего СССР, таким образом, мы демонстрируем свой интерес к России и к региону в целом. В ближайшее время в регионе открывается несколько наших отелей. Сейчас идут различные переговоры об управлении или другой форме присутствия. Это динамичный, развивающийся регион и великолепная возможность для развития, поэтому он является для нас приоритетным. Подобно Китаю и Индии Россия попадает в категорию стран, в которых количество проектов в стадии разработки превышает количество уже существующих отелей.

— Репутация России несколько негативна за границей. Это отражается на бизнесе?

— Строительство отелей в российской столице указывает на положительное отношение к расширению гостиничного бизнеса в Москве и в России в целом. Я смотрю на это как на эволюцию: существует четкая тенденция экономического развития, что является важным сигналом. Наша деятельность распространяется на 40 стран, и в каждой стране имеются свои критерии развития, поэтому я не вижу препятствий, мы настроены на расширение своего присутствия.

— Существуют ли какие— нибудь неудачные проекты у Hyatt?

— Мне не известно ни об одном.

— Hyatt запускает новые бренды. Какие цели преследует этим компания, на какую категорию клиентов будут направлены эти бренды?

— Мы запускаем новые бренды, с тем чтобы обслуживать разные целевые аудитории. Возьмем, к примеру, Hyatt Place или Summerfield Suites. Эти небольшие отели с более ограниченным выбором услуг рассчитаны на определенную группу клиентов. Это люди обычно едут не в центр города, а в пригороды или мелкие города. Как правило, они останавливаются на одну ночь, ужинают, иногда проводят небольшую встречу, но не банкет или крупное мероприятие. Им нужны просторная оборудованная комната, высокоскоростной интернет и удобная кровать. Именно на это и направлены эти бренды.

Недавно мы представили новый бренд с полным комплексом услуг — Andaz. Это отели класса люкс. Мы провели исследование по всему миру и выявили группу клиентов, которые хотят отдыхать в роскошной, но в то же время расслабленной обстановке. Не традиционной, без обременительного сервиса, а более естественной и комфортной. Мы оптимистично настроены, потому что существует большой рынок клиентов для этого бренда. Первый отель Andaz откроется в Лондоне в сентябре, также мы ожидаем открытия двух отелей в Нью— Йорке и других городах. Ключевой момент в данной ситуации — понять, на каких клиентов мы рассчитываем, и затем попытаться создать отель и бренд вокруг этого.

— Hyatt — частная компания и не раскрывает финансовых деталей. Нет ли у компании планов провести IPO? Публичные компании более конкурентоспособны, так легче отследить их деятельность; планирует ли Hyatt открыть свою деятельность? Планируется ли внутренняя реорганизация в компании, чтобы изменить эту ситуацию?

— Да, действительно, за деятельностью открытых компаний легче следить извне, чем за деятельностью закрытых. Я думаю, мы и сами неплохо с этим справляемся независимо от того, частная Hyatt компания или публичная. Мы готовимся к тому, чтобы Hyatt могла стать открытой компанией, но в ближайшие планы это не входит.

— Отличаются ли коммерческие условия сотрудничества между Hyatt и владельцами отелей в России и за рубежом? Российские условия более мягкие, чем на Западе?

— Это конфиденциальная информация.

— Насколько серьезен ваш личный опыт в гостиничном бизнесе?

— Я работаю на семейство Притцкер уже 18 лет, последний год был посвящен работе в Hyatt. Я был связан с Hyatt по другим вопросам в течение всего периода. На предыдущей должности я занимался инвестициями семьи Притцкер, управляя их компаниями, также занимаясь консультациями, я охарактеризовал бы это как инвестиционно— банковскую деятельность. Поэтому в течение многих лет я мог наблюдать за процессом со стороны держателя акций или члена совета директоров. Я знаю всех старших управляющих и весь ход дел.

Международная корпорация образовалась в 2004 г. Потребовалось два года, чтобы все организовать. Этим занималась моя команда, поэтому в процессе я хорошо узнал компанию. В последние несколько лет я был вовлечен в разработку стратегии для компании. У меня не было опыта непосредственного управления в гостиничном бизнесе, но преимущество заключается в том, что у Hyatt сильная команда управляющих. Я могу привнести в Hyatt возможность взглянуть на более широкие перспективы развития и дальше вести компанию к расширению возможностей.

— Вы занимаетесь другими делами семейства Притцкер?

— Исторически я занимался почти всеми делами, а сегодня я занимаюсь Hyatt.

— Не могли бы вы прокомментировать два скандала, которые были в прошлом? Первый касался оштрафованного казино семейства Притцкер, а второй — банка в Чикаго, половиной которого владело семейство Притцкер, который был закрыт. Как это повлияло на бизнес?

— На мой взгляд, это не повлияло на бизнес. Иногда у большой компании дела могут идти не так, как запланировано. Я могу сказать следующее: занимаясь делами этой семьи и будучи в курсе всех событий, я могу сказать, что семейство Притцкер действовало очень ответственно и любое влияние, которое имели частные обстоятельства, было незначительно.

Антон Филатов,
Ведомости, 26.02.2008, №34 (2056)
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
Big Data Conference
14 сентября 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase