Как раскрыть профессиональные умения и человеческие качества
Сегодня как никогда хочется стабильности и уверенности, на которые, впрочем, остается только надеяться. Но надежда - это что-то из мира духовного, имеющего мало отношения к жестким реалиям бизнеса. Гарри Хатсон и Барбара Перри считают, что это не так. Основываясь на многолетних исследованиях, они показывают, что именно надежда, целенаправленно взращенная и поддерживаемая, - это мощный инструмент не только для каждого человека, но и для компании.
Слагаемые и спутники надежды
Есть вещи, которые «плохо алгоритмизируются». Счастье, например, или, как в данном случае, - надежда. Однако, будучи учеными, авторы в самом начале «договариваются о терминах». В их понимании надежда - это «душевный акт, побуждающий стремиться к желаемому будущему». Хатсон и Перри не только дают свое определение, но и разбирают явление «надежды» на пять составляющих:
- Достижимость - нам приходится прилагать много усилий, но надежда поддерживает нас, и цель кажется достижимой.
- Участие - мы выполняем работу с надеждой, если знаем, что разделим общий успех и наш личный вклад будет оценен по достоинству.
- Ценность - надежда может быть связана только с тем, что действительно важно, но не с тем, что не стоит внимания, нереально и аморально.
- Открытость - надежда расцветает там, где есть предвкушение будущего, неведомого, потенциально возможного, и там, где есть свобода действия.
- Сотрудничество - надежда порождает чувство товарищества и общее видение реальности.
Практическое воплощение
Гарри Хатсон и Барбара Перри полагают и подкрепляют свое предположение многочисленными примерами, что надежда должна стать неотъемлемым инструментом управления. Лидер, который не только сам умеет надеяться, но и внушает надежду другим, - это надежный лидер. Надежда, в отличие от сотрудников, не подчиняется руководству, она возникает сама собой, если устранить препятствия с ее пути. Задача лидера - устранить барьеры и дать место надежде. «Лидеры «высвобождают» надежду, когда они обращают внимание на невежество, цинизм или защитные блоки, которые существуют в организации», - пишут Хатсон и Перри.
Сегодня, когда компании вынуждены сокращать традиционные материальные способы мотивации, особенно важно помнить о мотивации внутренней. Людям присуще желание хорошо работать и максимально реализовать себя в том, чем они занимаются. Нужно лишь поощрять это желание. В компаниях с высоким уровнем надежды руководители тратят много сил на создание атмосферы доверия, уважения и искренней симпатии; все сотрудники понимают, что от них требуется; менеджеры демонстрируют уважение и внимание и к работе, и к личной жизни сотрудников; поощряется независимость мыслей и высказываний, а культура основана на принципе «единого игрового поля».
«Взращивание надежды в организациях может казаться чем-то незначительным, - говорят авторы. - Всего-то требуется, например, «выслушать мои соображения», «информировать меня о решениях», однако эти «мелочи» рождают искреннюю заинтересованность сотрудников и меняют атмосферу компании». О том, как руководят лидеры, управляющие с помощью надежды, читайте в доп. материалах.
Гарри Хатсон, Барбара Пери Надежда как инструмент управления: мобилизовать команду и достичь выдающихся результатов. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter