Не только клуб

Казанский «Рубин» встретился с каталонской «Барселоной». Помимо собственно турнирной борьбы, матчи с клубами такого уровня – это всегда повод задуматься, чему можно поучиться у гранда европейского футбола на поле и за его пределами?

Футбол есть футбол, и все великие команды когда-нибудь проигрывают. «Барселона» не является исключением, и команды из бывшего Советского Союза уже неоднократно это доказывали. ЦСКА выигрывал у каталонцев в 1992 году, меньше чем за 20 минут забив 3 гола у «Барселоны» дома, а киевское «Динамо» делало это в европейском футбольном сезоне 1997-1998 гг. Однако важнее, что ни один из российских клубов пока не приблизился к системности спортивных успехов «Барселоны». Более того, эффективность управления каталонским клубом является интересным мультидисциплинарным бизнес-кейсом для владельцев и руководителей организаций, серьезно относящихся к развитию человеческого капитала.

Управление талантами

«Барселона» - это клуб с более чем столетней историей и столь же давними традициями, однако не только это позволило каталонской команде дважды за последние несколько лет стать лучшей командой Европы, а в прошлом году получить все три трофея: выиграть испанскую Примеру, кубок Короля и Лигу Чемпионов. Оставаясь одним из сильнейших футбольных коллективов Испании, Европы и мира, «Барселона» - это не только клуб. «Барселона» - это система нахождения, воспитания и развития талантов, основанная не только на материальном и спортивном успехе, но и на комплексе ценностей, который позволяет уникальным образом мотивировать футболистов.

Возможен ли футбольный успех отдельно от нефутбольного? Игроки, проводящие два тайма на футбольном поле в форме команды, - это лишь самая верхушка огромного айсберга футбольного успеха. За ним стоят не только бесчисленные тренировки и мудрость тренера, но и вся система организации работы с людьми в клубе. При должной самоотдаче, предматчевой подготовке, физической форме и везении лучшие российские команды могут иногда обыгрывать «Барселону», но сделать подобный успех регулярным можно только через выстраивание эффективного механизма на всех уровнях: детском, юношеском, молодежном и, что часто забывают, нефутбольном. Как «Барселона» - это не только клуб, так и профессиональная футбольная команда высшего уровня - это не только футбол. Российские клубы пока на этот уровень не вышли. В лучших случаях они укрепляют собственный коммерческий и финансовый блоки управления, делая ставку не на комплексные системы управления талантами, а на финансирование их быстрого приобретения... и удержания.

Данная тактика, к сожалению, свойственна не только футбольным клубам, но и стремящимся к успеху в краткосрочной перспективе организациям на развивающихся рынках. Вместо выстраивания эффективной системы привлечения кадров на начальные позиции и постепенного их развития внутри организации, ради обеспечения роста любой ценой собственники тратят огромные средства на привлечение дорогих «игроков» (управленцев или уникальных специалистов) с рынка, которые зачастую не разделяют ценности организации и нацелены исключительно на максимизацию собственной стоимости или удовлетворение собственных карьерных амбиций. Голод до «голов и очков» в бизнесе часто вступает в конфликт с лояльностью и стремлением выстроить стабильный, устойчивый бизнес - бизнес, который добивается успехов не с помощь единовременного вливания человеческого и финансового капитала, а с помощью систематической работы по выявлению и развитию талантов внутри. К счастью, рынок был перегрет настолько, что многие собственники стали более ответственно относиться к привлечению «звезд» и либо используют уже накопленный человеческий капитал, либо внимательно смотрят ценностную совместимость, лояльность и наличие неденежной мотивации.

Выиграв сначала Кубок УЕФА, а затем обыграв «Манчестер Юнайтед» в Суперкубке, петербургский «Зенит» совсем недавно продемонстрировал, что выигрывать можно у кого угодно. Однако несколько лидеров команды (Аршавин, Тимощук, Погребняк) покинули ее вскоре после этой исторической победы, и найти им равноценную замену стало для питерцев очень сложной и дорогой задачей. Игроки «Барселоны» обычно покидают команду, когда у них что-то не получается на футбольном поле. Исключения бывают. Например, громкий переход из «Барселоны» в «Реал» лидера португальской сборной Луиша Фигу, но эти исключения потому и становятся громкими, что противоречат системе ценностей команды. Понятно, что все футболисты «Барселоны» не могут играть «за идею», тем более что значительная их часть не каталонцы, не испанцы и не воспитанники клуба. Однако присутствует особая атмосфера и система отношений, которая неминуемо влияет даже на тех футболистов, которые равнодушны к нефутбольной составляющей жизни «Барсы». В результате, несмотря на смены поколений футболистов, сохраняется ядро, которое передает вновь пришедшим командные традиции, и это позволяет команде удерживать у себя лучших игроков.

Команда звезд или команда-звезда

Наличие команды звезд зачастую становится настоящей проблемой для современного бизнеса. До кризиса переходы звездных менеджеров из одной компании в другую в погоне за более звездными зарплатами и задачами (кого что больше мотивировало!) превратились в серьезную головную боль, как, впрочем, и неспособность «сборной звезд» из разных организаций и даже отраслей работать эффективно как команда. И здесь футбольная метафора просто напрашивается: «команду звезд» в «команду-звезду» превращал либо внешний коуч (тренер), либо собственник или генеральный директор, освоивший «коучинговый» лидерский стиль и роль ментора, которая зачастую отводится на задний план теми, кто привык руководить в традиционных для патриархальных культур «авторитарном» («Делай, потому что я сказал») и «образцовом» («Делай как я») стилях и предпочитают роль стратега или операционного менеджера.

Еще в 1960-е годы президент «Барсы» Каррерас сказал, что она «больше, чем клуб», и с тех пор эти слова в разных вариациях используются для объяснения феномена «Барселоны». С одной стороны, «Барселона» - это спортивная организация, которая связана не только с футболом, с другой стороны, речь идет о значении команды для местного сообщества. Испанская провинция Каталония, столицей которой является город Барселона, постоянно требует от Мадрида все большей автономии, а одноименная футбольная команда исторически является символом каталанской идентичности. «Барса» играет значительную роль в обществе региона, и это не может не сказываться на клубе. Являясь символом успешности и состоятельности Каталонии, «Барселона» не может просто играть в футбол. Клуб участвует в многочисленных социальных и образовательных проектах, демонстрирует, что футбол имеет важное общественное значение, и это наполняет жизнь спортивного коллектива идейным содержанием. Для каталонцев слоган «больше, чем клуб» означает надежду, что когда-то и сама Каталония будет «больше, чем регион». Впрочем, для того, чтобы обрести надфутбольное значение, клубу необязательно быть символом борьбы за независимость, а достаточно эволюционрировать в квинтэссенцию региональной идентичности, что в некоторой степени удалось ФК «Зенит».

Опыт «Барселоны» прекрасно иллюстрирует необходимость наличия «общей судьбы» или «общей миссии», которая объединяет людей, несмотря на краткосрочные результаты и заставляет трудиться ради ее реализации больше, чем бонусы или опционы. Данная идея, по нашему мнению, стала более или менее ясна владельцам и генеральным директорам некоторых бизнесов, которые стали формировать свою уникальную идентичность бренда работодателя. Теперь наступила очередь российских регионов для определения собственного уникального имиджа, который будет привлекать «своих» людей, ради которого потерянные при утечке мозгов таланты вернутся и будут трудиться над созданием региональной идентичности. Речь не идет о чистом альтруизме ни в бизнесе, ни региональном строительстве, а о том, что фактор самоидентификации может оказаться решающим в борьбе за «свои» таланты.

Не последнюю роль играет и особая форма организации клуба, который формально принадлежит своим болельщикам, делающим ежегодные взносы и имеющим право участвовать в жизни Барсы, в том числе выбирать президента. Подобная «форма собственности» накладывает обязательства на клуб в отношении прозрачности. Например, в отличие от многих российских клубов, «Барса» открыто публикует свои финансовые результаты.

Ведущий футбольный клуб сегодня не может существовать без собственной футбольной школы, которая служит системой отбора талантов и кузницей кадров для основной команды. С постоянным ростом трансферной стоимости футболистов значение собственных школ только увеличивалось, и школа «Барсы» считается одной из лучших. Из 26 футболистов звездного состава команды образца 2005-2006 гг. десять были воспитаны в рамках клубной системы воспитания талантов. Футбольная школа-интернат «Барселоны» была основана в 1979 году, и на сегодняшний день она вмещает около 60 учеников, все расходы на содержание и обучение которых берет на себя клуб. Ценностная составляющая прослеживается и в этом элементе клубной работы: лишь около 10% воспитанников интерната попадают в состав команды, и от учеников требуются достойные академические результаты, чтобы 90% из них смогли впоследствии успешно развиваться и вне футбола. Таким образом, речь идет о системе развития личностей, а не просто жестком отборе молодых талантов без мысли о том, что станет с остальными. Кроме этого, клуб эффективно использует ротацию, сдавая «в аренду» тех футболистов, которые не готовы войти в основной состав, и активно отслеживая их судьбу.

Школа «Барселоны» - это, прежде всего, пример системного подхода к внутреннему рекрутменту. Бизнесы, которые тратят ресурсы на скаутинг в университетах, набирая неопытных стажеров и «обращая их в свою веру», отличаются большей устойчивостью, благодаря преемственности и наличием общих ценностей у сотрудников. Такие организации, делающие ставку на рекрутмент молодежи, иногда называют «академии», т.к. новые сотрудники проходят многоступенчатую образовательную и воспитательную программу. Многие покидают «академию», но остаются лояльными и благодарными своей команде и компании, создавая обширную сеть «выпускников», снабжающих свою профессиональную alma mater заказами, проектами, рекомендациями и своими успехами развивая его бренд работодателя. Поэтому стоимость приобретения талантов для них ниже, как и ниже стоимость приобретения талантов в «Барселоне» по сравнению с российскими клубами. Все хотят работать и развиваться в GE и все хотят играть в «Барселоне».

Этический фундамент

Как любая организация с более чем столетней историей, «Барселона» не обходилась без трудностей, и последний непростой период в жизни «Барсы» пришелся на первую половину текущего десятилетия, когда команда не могла завоевать существенных спортивных трофеев, а финансовое состояние клуба оставляло желать лучшего. Выход из кризиса состоялся под руководством новой команды менеджеров во главе с президентом клуба Жоаном Лапортой. Новый менеджмент сразу признал, что не собирается вмешиваться в тренерскую и селекционную работу, а основой спасения клуба стала опора на его сильные стороны - ценности. Команда менеджеров «Барсы» была усилена работающими на добровольных началах членами наблюдательного совета клуба. Планы по продаже рекламного места на футболках игроков были отменены, и проект, который должен был ежегодно приносить около 10 млн евро, в 2006 году был заменен на бесплатное сотрудничество с ЮНИСЕФ - Детским фондом Организации Объединенных Наций. Появление эмблемы ЮНИСЕФ на футболках «Барселоны» стало не только информационным поводом для маркетинга клуба, но и подчеркнуло особый подход «Барсы» к футболу, еще более сплотив ее болельщиков. Годом позже «Барселона» подписала уже с ЮНЕСКО соглашение о сотрудничестве в распространении образования, подчеркивая, что спорт - это важный инструмент в такой работе. В программе сотрудничества также значатся противодействие допингу, расизму в спорте и даже создание совместной университетской кафедры, где будет изучаться влияние спорта на интеграцию общества и распространение ценностей. Можно отрицать влияние всех этих эпизодов в жизни клуба на спортивные результаты, но, случайно или нет, они совпали с одним из самых результативных периодов в истории клуба, когда «Барселона» дважды за три года выиграла Лигу Чемпионов.

Этический фундамент, не липовые социальные отчеты или бессистемные «подачки» в те или иные фонды, а реальные действия, стабильно демонстрирующие приверженность бизнеса социальной ответственности и общечеловеческим ценностям, пока еще не стал нормой для российского бизнеса, даже крупнейшего. «Создание репутации» зачастую подменяется формированием «имиджа», где важны не реальные действия, а общественный резонанс. Отсюда логичный выбор не «эффективных», системных и максимально полезных социальных проектов - а наиболее «имиджевых», «громких». При игре «в долгую», как в бизнесе, так и в государственном строительстве, необходимо формировать реальную приверженность бренду, который не может основываться исключительно на «пиаре» и должен поддерживаться принципиальностью при выборе средств достижения целей, как краткосрочных, так и долгосрочных. Массовые увольнения при выплате бонусов (даже не астрономических, а вообще любых) менеджерам продемонстрировали, что этика, ценности и социальная ответственность (кто не заявлял, «люди - наш главный актив») во многих компаниях остались только на бумаге. Те, кто считают, что цель оправдывает средства, могут выигрывать битвы и даже маленькие войны, но систему в отсутствие фундаментальных ценностей и принципов построить нельзя.

Разумеется, есть команды, которые показывают футбол одного уровня с «Барселоной», не имея такого же фундамента из системы менеджмента талантов и ценностной ориентации, например, «Челси». Лондонский клуб едва ли уступает «Барсе» по подбору игроков, тренерам или финансовым возможностям, однако для поддержания этого уровня в команду приходится вливать сотни тысяч тонн нефти, чтобы перекупать лучших футболистов и платить им баснословные гонорары.

Парадоксальным образом, «Барселона» не ставит во главу угла деньги и результат, предпочитая ценности и красивую игру, но добивается в итоге и спортивных, и финансовых успехов. «Барселону» можно назвать одним из самых здоровых в финансовом смысле клубов: при долге равном 7% от стоимости клуба в прошлом сезоне EBITDA клуба составила $108 млн, уступив только «Манчестер Юнайтед», чей долг превышает 50% от стоимости (по оценке «Форбс» равной $1,87 млрд).

В то же время клубы, которыми владеют успешные предприниматели, «Челси» и «Милан», не демонстрируют такой уровень эффективности. «Челси» потерял 13 млн и при этом имеет гигантские долги (90% от оценочной стоимости в 800 млн), а «Милан» был вынужден продать своего лучшего игрока Кака из-за финансовых трудностей, несмотря на протесты фанатов и желание самого Кака остаться в «Милане» и стать когда-нибудь капитаном команды. Оба кейса хорошо иллюстрируют влияние «формы собственности» и, главное, отношение собственника (или собственников) к клубу на успешность клуба в долгосрочной перспективе. Основной философский вопрос: для кого существует и как определяется польза, которую приносит клуб? В случае с «Миланом» и «Челси» польза определяется как финансовые результаты и эмоциональные переживания, получаемые единоличным акционером. «Барселона» же существует для принесения пользы (в виде приверженности своим ценностям) каталонским болельщикам. Благодаря тому, что извлечение прибыли подчинено принесению пользы, поддержка болельщиков и организаций делает клуб успешным в долгосрочной перспективе вне зависимости от текущих футбольных результатов, и это придает уверенности в собственных силах и стабильности в успехах как футболистам, так и менеджерам клуба. Это может служить примером развития для бизнеса быстро растущих экономик, а также структур, где результат ценится превыше всего: подмена ценностей организации ориентацией на результат приводят к триумфу в краткосрочной перспективе и коллапсу в долгосрочной. Система мотивации инвестиционных банкиров и недавний кризис, связанный с переоценкой активов, служит тому лишь подтверждением.

Успех как следствие инвестиций в человеческий капитал в спорте кажется более очевидным, чем в других сферах деятельности, однако ценностная составляющая этих инвестиций часто остается незамеченной. Профессиональной спортивной организации очень легко совершить непоправимую ошибку и начать воспринимать человека как ресурс. Пример «Барселоны» показывает, что обратный подход более привлекателен, причем как с точки зрения этики, так и с точки зрения достижения результата. Да, высокие спортивные достижения в сочетании с материальными стимулами могут служить достаточным источником мотивации для отдельных матчей, для удачных сезонов или выигранных кубков, но этого вряд ли достаточно для систематических успехов на самом высоком из возможных уровней. 14 клубов, основавших европейское сообщество футбольных команд G14 и обладающих не только финансовыми возможностями, но и историей, ценностями и традициями, вместе выигрывали Лигу Чемпионов 43 раза (из 53 турниров). Кейс «Барселоны» - это, безусловно, не пример для бездумного копирования, но повод задуматься о тех составляющих спортивного и не только спортивного успеха, которые пока еще могут быть недостаточно развиты в российских футбольных командах, претендующих на успех европейского и мирового уровня.

Опыт «Барселоны» в сфере привлечения, удержания и развития талантов применим как в бизнесе, так и на государственном уровне - в любой сфере, где от человеческого потенциала зависит успех организации. Важность эмоциональной привязанности к проекту или институту часто не учитывается в системе отношений, основанной исключительно на материальной мотивации персонала, и это не позволяет создать основу долгосрочного развития. Футбольные клубы современности с успехом заимствуют и адаптируют маркетинговый, организационный, мотивационный опыт из других сфер, и это демонстрирует универсальность его применимости. Преимуществом же футбольной индустрии является относительно близкий горизонт планирования, позволяющий в краткие сроки оценить эффективность принятых решений. Это делает футбольные клубы не только инструментом пропаганды здорового образа жизни, спорта высших достижений и инструментом развития региональной экономики, но и экспериментальной площадкой менеджерских решений. Может быть, пришло время поучиться чему-то у футбольных команд?