Шок и трепет

Александру Смолину приходится выступать в роли кризис-менеджера примерно раз в три года. В 2003 г. его пригласили возглавить российское представительство шведского издательского холдинга Eniro, выпускающего в нескольких странах мира справочники серии «Желтые страницы».

На переговорах акционеры, представители шведской компании Eniro, поставили диагноз - все плохо. Когда приступил к работе, понял, что диагноз был неточен, - все хуже некуда, рассказывает Смолин. Доходы не покрывали расходы. У компании просто не было денег. К тому же возникли проблемы с предшественниками. Они считали себя обиженными и не горели желанием цивилизованно передавать дела. Пришлось расставаться с ними, что называется, в один день, а самому с колес учиться работать в незнакомой отрасли, вспоминает Смолин.

Законы психологии

Подобный шок испытывают очень многие новые назначенцы, говорит Станислав Киселев, партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder. Причины отчасти психологические. Людям свойственно убеждать себя в том, что на новом месте все наладится, все будет даже лучше, чем на старом. Но те же люди, которые нанимают нового топ-менеджера, редко готовы признать истинное положение дел в компании, оно им представляется в более розовом цвете. Они склонны считать, что достаточно заменить одного-двух топ-менеджеров и все само собой образуется. Действительно, гораздо проще нанять очередного, еще более дорогого управленца, чем затевать болезненные реформы, говорит Киселев.

Смена гендиректора практически неизбежно приводит к кризису, утверждает профессор Университета Деусто в Бильбао Сантьяго Барба Вера в своем недавнем исследовании «Смена гендиректора: преодоление кризиса». Даже в том случае, если все было запланировано, в компании могут оказаться внутренние кандидаты, которым не досталась желанная должность. Еще сложнее ситуация, если смена власти произошла незапланированно, пишет он. К тому же смена топ-менеджера нарушает негласный психологический контракт между компанией и ее сотрудниками и некоторые из них начнут рассматривать предложения со стороны, пишет Барба Вера.

Вернуть дар речи

Преодоление кризиса лидерства далеко не академическая тема, соглашаются российские топ-менеджеры. Но подобные ситуации не совсем правильно называть кризисом, говорит Сергей Лысенков, управляющий директор компании «Азимут сеть отелей». Кризис - это что-то, требующее немедленных действий. В случае прихода нового топ-менеджера происходит смена образа мышления, а немедленные действия зачастую противопоказаны.

Нередки ситуации, когда топ-менеджер соглашается перейти на большие деньги, а начав погружаться в ситуацию, приходит в ужас. В карьере Лысенкова был по крайней мере один такой переход. «После первого дня, проведенного в новой должности, я не мог ни слова сказать, молчал четыре часа. Вдруг понял, какой объем работы мне предстоит», - вспоминает он. Не только вернуть дар речи, но и со временем добиться успеха в таких ситуациях помогают опыт и принципы, считает Максим Широков, гендиректор управляющей компании «Русагро». Подходы к управлению Широков оттачивал в российском представительстве американской компании 3М. «Какой бы тяжелой ни казалась мне ситуация на новом месте, я не кошмарю акционеров, - говорит он. - Я принципиальный противник того, чтобы мазать все черным цветом. Ведь сколько ни говори «кошмар, кошмар», ситуация не улучшится».

Опыт антикризисного менеджмента был и у Смолина, только на этот раз ему пришлось отойти от привычных процедур. «Если раньше я стремился привести свою управленческую команду, то тут увидел, что сотрудники хорошо знают свое дело и искать им замену нет никакого смысла», - вспоминает он.

Правила игры

Первым делом Смолин формализовал процессы оплаты труда, расширил зоны ответственности и отправился убеждать клиентов наравне с обычными менеджерами по продажам. Личный пример помог: у компании стали появляться новые контракты, а с ними и деньги.

Требуется немалое чувство такта, чтобы не лишить мотивации топ-менеджеров, не получивших нового назначения, пишет профессор Барба Вера. Его главный рецепт - открытость. Только так можно рассеять сомнения, остановить распространение слухов, убедить сотрудников, что ситуация под контролем, пишет он. Смолину удалось достичь неформальной договоренности с сотрудниками. «Я не привожу своих людей, а они начинают работать со мной в одной команде и стремятся вновь проявить себя, - рассказывает Смолин. - И все сообща рванули вперед».

К подобной тактике прибегнул и Широков, возглавив летом 2004 г. компанию «Днепроспецсталь». «Я сменил в команде всего пару человек, - вспоминает он. - Я не был специалистом в электрометаллургии. Мне удалось удержаться лишь благодаря доверительным отношениям с людьми, которые знали и умели больше меня». Достаточно быстро сотрудники Смолина почувствовали заметное улучшение. Им перестали задерживать зарплату, да и все остальные выплаты компания стала делать вовремя, рассказывает Смолин. И атмосфера в компании заметно улучшилась. Важные решения принимались коллегиально. Ключевые менеджеры вырабатывали их, сидя за круглым столом. «Сложились теплые семейные отношения на тонущем корабле», - говорит Смолин.

Мостик на 100 дней

Одна из самых главных задач гендиректора на первом этапе - стать мостиком между страдающей компанией и теми, кто его нанимал. А они зачастую не готовы признавать, что компания больна. Как показывает практика Egon Zehnder, выжить и преуспеть в такой ситуации помогают не функциональные знания и не знание отрасли, а навыки межличностного общения, полагает Киселев.

На то, чтобы разобраться в ситуации, у нового топ-менеджера времени совсем немного, отмечает Киселев. Часто говорят о «100 днях». За это время руководитель должен продемонстрировать, что правильно понял суть проблемы и готов приступить к ее решению. В следующие три месяца должны быть приняты какие-то важные решения, способные в перспективе исправить ситуацию, к окончанию первого года должны быть заметны предварительные результаты.

Важно понимать, что полностью исправить ситуацию за 100 дней не получится, комментирует Широков. Однако небольшие, но заметные улучшения должны быть видны уже через месяц - такого правила придерживается Широков. У Лысенкова другое правило: первый месяц на новом месте топ-менеджер должен ходить держа руки в карманах. «В свое время я наломал немало дров, поспешно называя вещи своими именами, - говорит Лысенков. - После первого месяца пора не только вынимать руки из карманов, но и закатывать рукава».

В одну сторону

Ключевую роль в процессе вывода компании из кризиса, вызванного сменой топ-менеджера, играет обмен информацией между новым назначенцем и теми, кто его нанял, полагает Барба Вера. Собственник или совет директоров должен занимать активную позицию и установить надежные каналы общения и с новым назначенцем, и с его подчиненными даже до того, как смена власти произошла, пишет он. Каждый гендиректор попадает в жесткую среду, ориентированную на достижение результатов, говорит Широков, приходится брать инициативу в свои руки. «Я стараюсь выработать формат общения с советом директоров, т. е. понять, сколько информации ему необходимо. Когда с форматом разобрались, общение стало намного более конструктивным», - продолжает он. «Важно получать обратную связь от акционеров - что так? что не так? На начальном этапе перемен это необходимо делать как минимум раз в месяц. Только в таком случае компания получит результат, который соответствует ожиданиям акционеров и стремлениям топ-менеджера», - говорит Лысенков.

Григорий Милов